Die Meinung der SAP-Community Digitale Transformation MAG 20-11

Willkommen im neuen Kulturpalast

Digital-Transformation
Geschrieben von Michael Kramer

In meiner vorletzten Kolumne beschrieb ich, wie die mittelständische Firma Pakic ihre digitale Transformation vorantreibt. Was sind die Faktoren, die ein solches Projekt erfolgreich machen?

Ich entlehne Bill Clintons Spruch „It’s the economy, stupid!“, den er während seiner Wahlkampagne 1992 häufig einsetzte, und forme ihn zu „It’s the people, stupid!“ um. Der wichtigste Erfolgsfaktor für erfolgreiche innerbetriebliche Veränderungen sind motivierte Mitarbeiter. Dies ist bei der digitalen Transformation umso wichtiger, als beim Beginn des Weges den Mitarbeitern nicht klar sein kann, ob es ihre Rollen zum Ende des Projektes noch gibt beziehungsweise welche Aufgaben sie zukünftig wahrnehmen werden.

Daher sollte ihre Motivation intrinsisch sein, sie sollten über den Tellerrand hinausdenken können und offen für Neues sein. Auch sollten sie ausreichende Kenntnisse zumindest über die eigenen Geschäftsprozesse haben, besser noch über die Gesamtzusammenhänge. Da dies nicht immer vorausgesetzt werden kann, ist Kommunikationsfreudigkeit sehr vorteilhaft.

Wie in jedem guten Projektteam helfen auch analytisches Denkvermögen sowie Kenntnisse von Methoden der Workshop- und Projektarbeit. Da es sich bei Projekten der digitalen Transformation auch um die Veränderung des Arbeitens vieler beziehungsweise aller Kolleginnen und Kollegen handelt, müssen sie das Vertrauen dieser haben.

Das hört sich erst mal nach sehr vielen Eigenschaften an, aber je näher die Mitarbeiter dieses Projektteams an diesen Eigenschaften sind, desto eher sind sie in der Lage, die richtigen Themen richtig aufzugreifen, vorzubereiten, umzusetzen und dann auch noch ihre Teams zu motivieren und zu überzeugen. Es werden also Mitarbeiter gesucht, die vergleichbar mit Key-Usern in IT-Projekten als sogenannte „Change Agents“ die Umsetzung in ihren Teams begleiten.

Revolutionäre Entscheidungen

Vonseiten der Geschäftsleitung müssen die entsprechenden Kompetenzen zugestanden werden. Hier gibt es vielfältige Methoden wie „Swim Lanes“, also eher weiche Beschreibungen, die flexibel zu handhaben sind und bei denen die vorgegebenen Grenzen gegen zunehmenden Widerstand überschritten werden können.

Grenzen entstehen oft da, wo die bestehende Systemarchitektur betroffen ist, der Projektumfang in Budget und Risiko zu groß wird und/oder für das Unternehmen revolutionäre Entscheidungen getroffen werden sollen. Wobei sich der Begriff „revolutionär“ auf das jeweilige Unternehmen bezieht, da sowohl die Mitarbeiter als auch alle anderen Stakeholder das Ergebnis akzeptieren und leben sollen. Agile Unternehmen haben Vorteile gegenüber Unternehmen, die sich mit wenig änderndem Geschäftsmodell und zusätzlich hierarchischer Organisation selten verändern.

Weitere Player sind Unternehmensberatungen, die das Wissen mitbringen, welches ein Unternehmen entweder nicht hat oder aus Kapazitätsgründen nicht zur Verfügung stellen kann. Das fängt mit der Strategieberatung an, die in aller Regel eingesetzt wird, bevor Projekte zur digitalen Transformation entschieden werden. Hier ist es Aufgabe der Unternehmensleitung, über das Management das Wissen der Teams, welche für die digitale Transformation notwendig sind, zu ermitteln und zur Verfügung zu stellen. Die Auswahl der Tools – falls neue Lösungen eingeführt werden sollen – kann in der strategischen Phase stattfinden, besser aber in den Teams oder zumindest mithilfe der Teams, die später damit ­arbeiten werden.

Die meiste Zeit und die höchsten Kosten entstehen in der Umsetzung des Projektes gemeinsam mit einem Systemhaus, das nicht nur die Einführung beherrscht, sondern auch die branchentypischen Workflows kennt und damit zusätzlich Coach und Ideengeber für das Projektteam ist.

Es bedarf einer modernen Unternehmenskultur, um die vielschichtigen Projekte der digitalen Transformation voranzubringen. Die „alten“ Kulturpaläste, wie wir sie kannten, wurden umgewidmet oder abgerissen. Bringen und erhalten Sie die neue Kultur in Ihrem Unternehmen („Palast“).

Über den Autor

Michael Kramer

Michael Kramer, Digital Transformation Enthusiast und Aufsichtsratmitglied des E-3 Verlags B4Bmedia.net AG

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