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S/4 Hana – die Suche nach dem Wertpotenzial

2015

Wer einen Stapel Leimholz, eine Säge und einen Druckluftnagler aus dem Baumarkt trägt, hat noch kein Dach überm Kopf. Ähnlich ist es mit neuer Hard- und Software. Der Kauf von Servern und Lizenzen ist nur die halbe Miete. Ein S/4-Business-Case rechnet sich nur mit geeigneten Geschäftsprozessen.

SAP-Kunden wissen aus leidvoller Erfahrung: Weil eine Standardsoftware bestimmte Funktionen nur so und nicht anders unterstützen kann, werden kundeneigene Prozesse angepasst.

„Best Practice“ heißt das im Berater-Neusprech. Oder – weniger freundlich ausgedrückt: Man legt dem Geschäftsprozess einen Bypass, um trotz der softwarebedingten Einschränkungen zu überleben.

Langläufer Kundensegmentierung

Wenn sich beispielsweise die Laufzeit einer Kundensegmentierung nicht unter zehn Stunden drücken lässt, dann hat das zwei Konsequenzen. Erstens wird man eine solche Analyse nicht im Dialog, sondern im Batch durchführen; das bedeutet, dass die Segmentierung nicht interaktiv, flexibel und im Dialog, sondern nach starren, fest eingestellten Regeln erfolgen muss.

T-Systems

Zweitens wird man den Lauf nicht tagsüber, sondern zum Beispiel einmal pro Monat, Quartal oder gar Jahr in einem nächtlichen Verarbeitungsfenster starten; der Preis hierfür: Die Sicht des Unternehmens auf seinen Markt hinkt der Realität um Wochen oder Monate hinterher.

Customer Segmentation Accelerator

Neue Lösungen wie zum Beispiel der SAP Customer Segmentation Accelerator für Hana können dazu beitragen, solche Engpässe zu beseitigen. Die Folge für das oben beschriebene Beispiel:

Eine Segmentierung könnte jetzt auch stündlich erfolgen. Und die Kriterien, nach denen gegliedert wird, sind nicht mehr zwangsläufig a priori festzulegen.

Sie können im Dialog mit dem System erarbeitet werden oder lassen sich durch leistungsfähige statistische Algorithmen vollautomatisch entwickeln. Natürlich muss man nicht alle Prozesse neu denken, die sich theoretisch mit Hana und oder S/4 umgestalten lassen.

Trotzdem: Wenn Sie Engpässe beseitigen, anstatt diese weiter zu umgehen, tun sich neue Gestaltungsmöglichkeiten für Geschäftsprozesse auf. Den Grundgedanken der engpassorientieren Prozessoptimierung hat übrigens der israelische Physiker Eliyahu Goldratt in seinem Business-Roman „Das Ziel: Ein Roman über Prozess­optimierung“ anschaulich aufbereitet.

Im später erschienenen Buch „Das Ergebnis: Ein Roman über profitable Softwarelösungen“ (das leider nicht ganz so spannend geschrieben ist) überträgt Goldratt die von ihm entwickelte Engpasstheorie auf den Einsatz von ERP-Lösungen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen.

Im Falle der Kundensegmentierung entsprießt aus dem Zusammenspiel von Hardware (In-memory-Datenbank), Software (Code-Pushdown) und Methode (spaltenorientierte Datenablage) ein neues Feature. Die Segmentierung läuft einfach um ein Vielfaches schneller, der 10-Stunden-Flaschenhals im Geschäftsprozess entfällt.

Aber manchmal entstehen aus der Verschmelzung neuer Technologien, Methoden, Algorithmen und Paradigmen nicht nur Features, sondern ganz neue Funktionalitäten.

Nimmt man bei der Kundensegmentierung nicht nur ERP-Daten, sondern auch Datenflüsse aus Smartphone-Apps oder sozialen Netzen mit hinzu, dann lassen sich Marktsegmente viel feiner, nicht nur kunden-, sondern situationsspezifisch und in Echtzeit bilden.

Marketingkampagnen können sich dann an der momentanen Kundenrealität orientieren, automatisch erstellt und über Messaging-Anwendungen oder eigene Apps abgewickelt werden.

Im Falle S/4 Hana entsteht Wert aus dem Wegfall von Engpässen häufig über Entscheidungsschritte. Die interaktive oder automatische Segmentierung von Kunden in kürzeren Intervallen oder sogar fast in Echtzeit beispielsweise kann dazu führen, dass Entscheidungen über spezielle Angebote an einzelne Kunden treffgenauer werden, viel häufiger getroffen werden können und besser zur momentanen Realität der Kunden passen.

Bei der Suche nach Wertpotenzialen sollten Sie sich also auf Entscheidungsschritte in Geschäftsprozessen konzentrieren und prüfen, ob sich durch eine geschickte Kombination von Technik, Methode, Algorithmus und Paradigma Entscheidungen anders als bisher (schneller, öfter, mit weniger Fehlern oder sogar vollautomatisch) treffen lassen und welche finanziellen Konsequenzen hieraus resultieren.

Wertpotenziale messen

Entscheidungen werden gefällt, um Handlungen auszulösen. Ein kundenspezifischer Rabatt wird angeboten, ein Kredit wird ausgereicht oder eben auch nicht.

In beiden Fällen sind die Konsequenzen der Entscheidungen in der Rückschau messbar. Der Kunde ist auf das Angebot eingegangen und die resultierende Marge ist bekannt, der Kredit wurde regulär bedient oder musste ganz oder teilweise abgeschrieben werden.

Zumindest bei nicht gänzlich neuen Geschäftsprozessen kann man zurückgreifen auf Erfahrungswerte. Wenn Stamm- und Bewegungsdaten „sauber“ sind, steht eine hervorragende Datenbasis für die empirische Beurteilung neuer entscheidungsunterstützender Lösungen zur Verfügung.

Die Bewertung eines Business Cases ist dann nicht mehr Spekulation, sondern einfach eine Rechenübung.

Maschinen entscheiden: Düstere Vision?

Eine Anmerkung am Rande: Neben neuen Technologien sind für uns neue Paradigmen (das heißt: neue Denkweisen) ein ganz wesentlicher Baustein von Echtzeit-Lösungen. In zunehmendem Maße werden wir Entscheidungen an Maschinen delegieren – eine Vorstellung, die interessant ist, aber nicht jedem unter uns behagt.

Vor unserem geistigen Auge erscheinen dann gerne düstere Zukunftsvisionen aus Filmen wie „Matrix“ oder „Terminator“. Die Idee des maschinellen Entscheidens kann man begrüßen oder fürchten. Allerdings sollte man hierbei nicht vergessen, dass wir hier nicht von Science-Fiction sprechen.

Wir verlassen uns im Alltag auf das Navigationssystem im Auto und stellen dessen Anweisungen nicht infrage.

Entscheidungen über die Vergabe von Privatkrediten oder die vorzeitige Entlassung von Häftlingen auf Bewährung werden ebenfalls längst durch Algorithmen getroffen, und wenn unser Urlaubsflieger bei dichtem Novembernebel in der Heimat landet, dann erfolgt diese sogenannte CAT-III-Landung den Vorschriften entsprechend vollautomatisch und ohne einen Eingriff der Piloten.

Fassen wir zusammen: Aus der Verflechtung von Technologien, Methoden, Algorithmen und Paradigmen entstehen Features und Funktionen. Diese Features und Funktionen eliminieren Einschränkungen und versetzen uns in die Lage, IT-gestützte Geschäftsprozesse anders als bisher zu modellieren.

Daraus entsteht das Potenzial, durch die Umgestaltung alter Prozesse oder die Einführung neuer Geschäftsmodelle Wert zu schaffen. Ein Anhaltspunkt dafür, welche Geschäftsprozesse genauer betrachtet werden sollten, sind Entscheidungsschritte.

Prozesse, in denen Entscheidungen eine maßgebliche Rolle spielen, sind Kandidaten für einen Hana-basierten Business Case. Vor diesem Hintergrund betrachtet ist Hana ein Bündel aus Technik-Methoden, Algorithmen und Paradigmen.

Als Plattform stellt Hana (und damit auch S/4) allein oder im Zusammenspiel mit Nicht-SAP-Produkten dem Kunden neue Funktionen und Features zur Verfügung.

Die technologische Seite von Hana besteht aus Hard- und Software und materialisiert sich in einer Appliance oder in cloudbasierten Produkten. Beispiele für Methoden sind die tabellenweise wählbaren Partitionierungsverfahren (Hash, Range, Round Robin) oder die bei der Datenablage verfügbaren Komprimierungsansätze (Dic­tionary, Prefix Encoding, RLE, Cluster/Sparse/Indirect Encoding).

Algorithmen werden – unter anderem – über die Predictive Analysis Library (PAL) oder die R-Integration zur Verfügung gestellt. Neue Paradigmen – wie zum Beispiel das maschinelle Entscheiden – werden durch bestimmte Objekttypen (zum Beispiel Entscheidungstabellen) unterstützt.

Mit S/4 kommt – ergänzend zur reinen Datenbank Hana – noch eine weitere, grundlegende Innovation hinzu: In den neuen Datenmodellen von sFIN oder sLOG werden Daten im Vergleich zum R/3 tendenziell zentralisiert und granular statt verteilt und vorverdichtet abgelegt.

Das schafft datenseitig den Unterbau für automatisierte Analysen und Entscheidungsprozesse: Während wir Menschen eher Einsichten aus verarbeiteten, verdichteten Daten gewinnen können, brauchen mustersuchende Algorithmen rohe und detaillierte Daten.

Fazit

Hana als Plattform und S/4 als das wichtigste Produkt auf dieser Plattform sind – abstrakt betrachtet – ein Bündel aus Hard- und Software, Methoden, Algorithmen und neuen Paradigmen.

SAP-Kunden auf der Suche nach Business Cases sollten existierende Geschäftsprozesse dahingehend durchleuchten, ob diese sich mit Hana und/oder S/4 Hana anders als bislang gestalten lassen.

Wenn ja, dann stecken in solchen Prozessen und in den darin enthaltenen Entscheidungsschritten wahrscheinlich Potenziale für die Schaffung von Aktionärswert (Shareholder Value).

Im nächsten, letzten Artikel unserer Reihe wird es um das Roadmapping gehen: Welche Schritte in welcher Reihenfolge führen vom Istzustand nach einer Migration auf Hana zur Implementierung von Business Cases mit automatisch entscheidenden Algorithmen?

Über den Autor

Michael Mattern, Horváth & Partners

Michael Mattern ist Projektleiter, Senior Consultant und Enterprise Architect bei Horváth & Partners, einer internationalen Managementberatung für Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung.

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