Human Resources MAG 21-09

Onboarding von Nachwuchsführungskräften

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Geschrieben von Gerd Löffler, DGSv

Der Arbeitsmarkt hat sich sehr dynamisch entwickelt. Unternehmen klagen immer mehr über Fachkräftemangel. Ein Konzept zum Einstellen (und Halten!) von Nachwuchsführungskräften ist längst überfällig.

Der Bedarf an gut qualifizierten und geeigneten Führungskräften ist groß. Neben der SAP selbst gibt es noch eine Vielzahl an Beratungsunternehmen, die die SAP-Software in Lizenz verkaufen, diese implementieren, hierzu beraten und den Support dafür anbieten. Eine gute Führungskraft kann maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Deshalb sollte besonders der Start in eine solche Führungsrolle bestmöglich begleitet werden. Es geht darum, eine Nachwuchsführungskraft gut in das Unternehmen einzubinden und auf lange Sicht im Unternehmen zu halten.

Der Onboarding-Prozess

Nachdem eine Nachwuchsführungskraft in einem geeigneten Auswahlverfahren gefunden wurde, sollte diese Person einen definierten Onboarding-Prozess durchlaufen. Dieser Prozess sollte auf die jeweilige Rolle, die die Nachwuchsführungskraft einnehmen soll, angepasst sein. Es macht einen Unterschied, ob es sich um eine Person handelt, die schon Führungserfahrung gesammelt hat oder über keine Führungserfahrung verfügt. Wichtig ist, dass der Prozess nicht starr festgelegt wurde, sondern individuell auf die entsprechende neue Nachwuchsführungskraft zugeschnitten wird. Hierfür ist ein ergänzendes Coaching denkbar, bei der externe und entsprechend qualifizierte Berater den Nachwuchsführungskräften helfen, durch Reflexion ihren Weg zu finden und ihre Potenziale auszuschöpfen und zu nutzen.

In der alltäglichen beruflichen Praxis werden die Nachwuchsführungskräfte oft zu schnell in die neue Rolle oder Aufgabe geworfen und nicht oder nur kurz unterstützt. Nicht selten scheitert ein solches Vorgehen. Sei es, dass die Nachwuchsführungskraft resigniert und aufgibt oder dass es zu Verwerfungen (Kündigungen, Unstimmigkeiten) bei den unterstellten Mitarbeitern kommt. Diese Störungen können sich negativ auf den gesamten Arbeitsprozess auswirken.

Ein gelungener Onboarding-Prozess hingegen hat viele positive Auswirkungen für das Unternehmen. Die Führungsphilosophie des Unternehmens kann effektiv vermittelt werden. Die Nachwuchsführungskraft fühlt sich wertgeschätzt und gesehen. Unsicherheiten und Zweifel der neuen Führungskraft können aufgegriffen und zeitnah bearbeitet werden. Durch den Prozess kann die Nachwuchskraft gezielt an die geforderten Erwartungen herangeführt werden. Hierzu sollten regelmäßige Feedbacks stattfinden.

In diesem Zusammenhang sollte die Nachwuchsführungskraft die Möglichkeit bekommen, ihr Handeln in einem begleitenden Beratungsprozess zu reflektieren. Eine begleitende Beratung dient unter anderem dem Zweck, Feedback aufnehmen, verstehen, akzeptieren und Folgerungen daraus für das Führungshandeln ziehen zu können.

Nachwuchsführungskräfte begleiten

Auch das Team, welches die Nachwuchsführungskraft anleitet, sollte in den Onboarding-Prozess eingebunden sein, zum Beispiel durch Feedback-Meetings oder auch in Einzelgesprächen. So lassen sich frühzeitig aufkommende Probleme und Missverständnisse erkennen und diese bearbeiten, bevor es zu größeren Verwerfungen oder Reaktionen von Mitarbeitern kommen kann.

Oft stellt sich die Frage, wie lange ein Onboarding-Prozess dauern sollte. Die Dauer eines solchen Prozesses wird von den mitgebrachten Erfahrungen der Nachwuchsführungskraft beeinflusst. Erfahrungsgemäß dauert ein Onboarding-Prozess mindestens sechs Monate; denn Erfahrungen müssen gemacht, besprochen, verwertet und im Alltag umgesetzt werden können. Nach den ersten sechs Monaten sollte die Nachwuchsführungskraft bei Bedarf weiterhin auf individuelle Unterstützung zugreifen können. Die Unterstützung sollte niederschwellig abrufbar sein.

Der menschliche Faktor

In SAP-Beratungsunternehmen wird an die Führungskräfte eine Vielzahl von Anforderungen gestellt. Die Führungskräfte nehmen oft mehrere Rollen parallel wahr. Sie führen Teams mit einer hohen Diversität, in einem Umfeld von Internationalisierung, einem enormen Leistungs- und Kostendruck und immer kürzer werdenden Projektlaufzeiten.

Nicht selten werden Nachwuchsführungskräfte in den ersten Monaten überfordert. Gerade in der Beratungsbranche sind die Anforderungen an die Autonomie der Mitarbeiter sehr hoch. Kommt es mit der neuen Führungskraft zu Konflikten, gehen die Mitarbeiter schnell in Widerstand zur Führungskraft, wechseln innerhalb des Unternehmens oder sie verlassen das Unternehmen. Demzufolge ist ein gut gestalteter Onboarding-Prozess nicht nur für eine Nachwuchsführungskraft persönlich entscheidend, sondern für den Unternehmenserfolg insgesamt. Deshalb lohnt sich die Investition in einen individuellen Onboarding-Prozess.

Über den Autor

Gerd Löffler, DGSv

Gerd Löffler ist M.A. Supervisor (Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching e.V.)

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