Global Finance und Reporting

Mit der Globalisierung der Märkte muss sich auch das Finanz- und Rechnungswesen in den Unternehmen neu aufstellen. Finanzvorstände erwarten von ihrer IT künftig mehr Nähe zur Geschäftsstrategie, mehr Effizienz, mehr Steuerungskompetenz sowie mehr Agilität für Merger, Akquisitionen und Reorganisationen.

Der Weg zu einer zukunftsfähigen globalen Lösung gilt als lang und steinig. Eine standardisierte, harmonisierte und konsolidierte ERP- und Reporting-Plattform ist schwer zu realisieren – das wissen viele CFOs. Dennoch steht das Thema ganz oben auf der Agenda.

In einem Greenfield-Ansatz ein komplett neues System aufzubauen – davor schrecken viele Finanzchefs zurück. Zu aufwändig, sehr zeitintensiv, zu teuer ist ein solches Vorhaben – und zudem mit einem gewaltigen Business Impact verbunden. Es gibt aber tatsächlich einen gangbaren Weg in eine schöne, neue Finance-Welt, und die Reise dorthin lässt sich sogar dramatisch verkürzen. Man benötigt nur das richtige Werkzeug.

Kundenindividueller Transformationsansatz

Zum einen eine Methodik, zugeschnitten auf die spezifischen Herausforderungen von derartig komplexen, globalen Transformationsprojekten, prozessorientiert und maßgeschneidert.

Dazu unabdingbar: eine Standardsoftware wie zum Beispiel CBS Enterprise Transformer, mit der sich bestehende Prozess- und Systemlandschaften flexibel in neue Lösungs- und Datenstrukturen überführen lassen, und das ohne Unterbrechung des laufenden Betriebs.

Letztendlich ändert man dabei nur das im System, was man verbessern will.Kostenrechnungskreis-Merge, Echtzeit-Reporting, Umstieg aufs neue Hauptbuch, ein globaler Kontenplan, neue Profitcenter- Strukturen, Stammdaten-Harmonisierung – die Treiber für das Thema Finance sind vielfältig.

Als ganzheitlicher Berater muss man sich mit allen Themen auskennen und entsprechende Best Practices bereithalten. Unsere Aufgabe beginnt schon weit vor der technischen Transformation: Gemeinsam mit dem Kunden definieren wir die künftige Strategie, unsere Prozessberater gestalten diese operativ aus und planen die notwendigen Anpassungen.

Es gilt dabei, die Business-Strategie des Unternehmens zu durchdringen und exakt mit den Möglichkeiten in SAP zu matchen. Am Anfang steht immer die gleiche Frage:

• Wohin soll es gehen? Eigentlich wissen alle Unternehmen, dass sie ein harmonisiertes Zielbild brauchen, aber sie wissen nicht, wie es konkret aussehen soll.
• Wie reporte ich?
• Wie läuft der Monatsabschluss?
• Wie sieht meine zukünftige Governance-Struktur aus?

Diese Fragen müssen im Vorfeld geklärt sein, damit wir wissen, welches Ziel wir ansteuern.

Vorteil: Wir haben ein Best-Practice-Zielbild, das wir bereits für etliche Kunden erfolgreich umgesetzt haben. Es gibt also ein Best-Practice-Template, ein fertiges, im Industrieumfeld bewährtes Finance-Konzept, das wir an die Bedürfnisse jedes Unternehmens anpassen können.

Die passende Struktur ist also da und nun gilt es nur noch, die Prozesse und Daten hineinzutransformieren. Und dafür nutzen wir unseren smarten Transformationsansatz zur Maximierung der Wertschöpfung und einen minimalinvasiven Übergang ohne technische Restriktionen.

Brücke zwischen Strategie und Software

Anfangen müssen wir aber noch früher. Stichwort New G/L: Wer sein Finanzwesen optimieren will, muss natürlich zuerst da­ran denken. Das „neue“ Hauptbuch ist nicht mehr so neu, seit über zehn Jahren steht die Funktionalität bereit. Trotzdem nutzen viele SAP-Anwender auch heute noch das Classic G/L.

Im klassischen Hauptbuch waren bislang nur Auswertungen auf Ebene der legalen Einheit und des Geschäftsbereichs möglich. Das neue Hauptbuch bietet die Funktionalität, zusätzliche Dimensionen flexibel auf Belegebene abzubilden und auszuwerten.

Das neue SAP-Hauptbuch lässt sich jedoch nicht nebenbei einführen. Es bestehen hohe Abhängigkeiten zu Prozessen im FI/CO und zu den integrierten Modulen. Hier braucht es also wieder den findigen Berater, der beides kennt: die Prozessebene und die Möglichkeiten der Software.

Welche Aufgaben bei großen Fi­nance-Projekten auf uns zukommen, zeigen die folgenden Praxisbeispiele. So forderte die gestiegene Eigenverantwortung der Geschäftsbereiche bei einem europäischen Automobilzulieferer (3,1 Mrd. Euro Umsatz, 12.000 Mitarbeiter an 32 Standorten) neue Instrumente der finanziellen Steuerung. Operative Steuerungsgrößen konnten nicht gruppenweit ausgewiesen werden.

Ziel war es daher, die Transparenz zu erhöhen und ein global einheitliches Verständnis zu erreichen. Mit einem maßgeschneiderten Transformationsansatz wurde das neue Hauptbuch inklusive Profit-Center-Rechnung implementiert und mit der neuen Zielstruktur zusammengeführt.

Egal wie die Ausgangssituation ist: Wir sehen uns als SAP-Berater des CFO. Wir bauen Brücken, zwischen noch abstrakten Steuerungskonzepten, der oft disparaten Unternehmenswirklichkeit und den Möglichkeiten real existierender Software.

Wir schauen erstmal fachlich-inhaltlich: Wo will ein Unternehmen hin? Erst wenn wir ein klares Bild haben, überlegen wir: Wie könnte ein Weg dahin technisch aussehen?

Als etwa ein internationaler Chemiekonzern (2,8 Mrd. Umsatz, 6500 Mitarbeiter) ein komplett neues Geschäftsmodell in Europa etablieren wollte, galt es, die Transformation im laufenden Betrieb zu realisieren.

Die gesamte Umstellung der Organisationsstrukturen, Geschäftsprozesse und der Unternehmensplattform wurde als minimalinvasive Restrukturierung ohne Produktionsunterbrechung in der Rekordzeit von nur einem Jahr realisiert. Betroffene Systeme: ERP, BI, APO, CRM, HR.

Unterbrechungsfreie Migration

Das ambitionierte Projekt umfasste insgesamt elf Länder in Europa, 17 rechtliche Einheiten, 180 SAP-Betriebsstätten und mehr als 2000 End-User. Vorteil für den Kunden: Weil wir es nicht komplett neu gemacht haben, sondern Bestehendes umgebaut haben, war ein solches Projekt weitaus günstiger als ein klassischer Transformationsansatz.

Ein asiatischer Kosmetikhersteller (9 Mrd. Euro Umsatz, 33.000 Mitarbeiter) nutzte lange Zeit komplett getrennte Prozesse im Finanz- und Rechnungswesen in Europa und Amerika. Durch starke geschäftliche Verknüpfungen zwischen den Einheiten waren eine Vereinheitlichung und Vereinfachung der Prozesse schon lange überfällig.

Wir haben mögliche Ansätze bewertet und am Ende einen passenden Transformationsansatz inklusive Migration der kompletten Datenhistorie des Systems ausgewählt. Dabei wurden Kontenpläne verschmolzen und in eine Legerlösung überführt. Insgesamt wurde ein Datenvolumen von acht Terabyte transferiert.

Zudem wurde die gesamte Anlagenbuchhaltung restrukturiert. Herausforderung: Das Projektteam war verteilt über vier Kontinente, kam aber am Ende mit einer Downtime von 24 Stunden übers Wochenende aus.

Laufzeit des Vorhabens: 18 Monate. Das zeigt: Komplexe Transformationen auf der Überholspur sind möglich, wenn die Projekte realistisch geplant sind, wenn man die richtigen Werkzeuge besitzt und über die nötige Erfahrung bei globalen Konzernprojekten verfügt.