MAG 21-09 Management

ERP-Leben ist Veränderung

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War das Zeitalter der Industrialisierung bis spät in das 20. Jahrhundert geprägt von berechenbaren Märkten, Produktstandards sowie Wettbewerb, so haben sich mit dem Eintritt in das digitale Zeitalter die Rahmenbedingungen signifikant verändert.

Globale Märkte mit hoher Individualisierung von Kundenansprüchen, verbunden mit atemberaubender Beschleunigung technologischer Entwicklungen durch Big Data und Plattformtechnik, mit disruptiver Wirkung auf konventionelle Geschäftsmodelle, sorgen für Handlungsdruck in den Unternehmen. Eine Steigerung von Innovationsfähigkeit ist notwendig, aber nicht hinreichend.

Es braucht neue Geschäftsmodelle und eine neue Art und Weise, wie in Unternehmen gearbeitet wird und Werte für die Kunden geschaffen werden. Das erfordert einen starken Fokus auf die Kunden, deren Ansprüche sich immer schneller und in weniger berechenbarer Weise verändern. Mit zunehmender Bedeutung unternehmerischer Innovations-, Entwicklungs- und Vertriebspartnerschaften steigen die ökonomischen Verflechtungen und damit insgesamt die Dynamik und Komplexität der Märkte.

SAP spielt dabei eine wesentliche Rolle, denn über die Hälfte der deutschen Firmen nutzen derzeit SAP-Produkte. Dabei wächst die Produktlandschaft ständig weiter und bildet in der Regel je nach Branche 50 bis 80 Prozent der Unternehmensprozesse ab. Damit bleibt SAP auch in Zukunft eines der beherrschenden Themen in den meisten deutschen Unternehmen, und das erfolgreiche Meistern der Projekte wird eine der Erfolgsfaktoren für eine gelungene digitale Transformation sein.

SAP hat für S/4 und Hana eine Schlüsselrolle in der Zukunft vorgesehen. Es handelt sich dabei um das Kernsystem (Digital Core oder System of Records), mit dem SAP den Sprung in die Digitalisierung des 21. Jahrhunderts vollzieht. Oft wird die Frage nach dem messbaren Mehrwert von S/4 gestellt, doch um eine verlässliche Analyse der Benefits vorzunehmen, muss die Betrachtung auf die gesamte IT-Landschaft ausgedehnt werden. Erst in der Kombination von S/4 und Hana als Kernsystem mit anderen Produkten wie zum Beispiel MES für die Produktion, Ariba für den Einkauf oder CRM-Applikationen wie Salesforce oder das SAP’sche C/4 für Vertrieb und Marketing wird der tatsächliche Benefit ersichtlich.

Rise and Roadmap with SAP

Die Wahl einer richtigen S/4-Implementierungsstrategie und einer klugen Roadmap in Abhängigkeit von der Ausgangssituation ist vor diesem Hintergrund von großer Bedeutung. Nach unserer Schätzung entscheidet sich in etwa ein Drittel der Unternehmen für einen Grüne-Wiese-Ansatz (Greenfield), ein weiteres Drittel für eine Konvertierung (Brownfield) und häufig treffen wir auch die Mischvarianten, beispielsweise selektive Migration (Bluefield), je nach Reife und Effizienz der betroffenen Geschäftsprozesse.

Wenn eine Konvertierung, die oft von Unternehmen mit bereits optimierten Geschäftsprozessen gewählt wird, eine vor allem technische Maßnahme darstellt und mit überschaubaren Investitionen und Risiken verbunden ist, können andere Formen der S/4-Migration einen gewaltigen Kraftakt für das Unternehmen bedeuten. Insbesondere die Greenfield-Strategie führt oft zu Herausforderungen in drei Bereichen: fachlich und insbesondere prozessual, implementierungsseitig, aber auch strategisch. Hier ist der Aufwand für eine S/4-Migration durchaus mit einer Neueinführung vergleichbar.

So ein Projekt muss von Anfang an als strategischer Schritt business- und IT-seitig verstanden werden und setzt eine gewissenhafte Ausarbeitung der IT-Strategie sowie – im Vorfeld – der digitalen Strategie und ein gemeinsames Verständnis im Vorstand, beim CIO oder CDO voraus. Das erfordert ein Review der Kernkompetenzen des Unternehmens, womit sich viele Unternehmen schwertun, insbesondere mit dem Abwägen des Aufwandes gegenüber Business Benefits mitten in wirtschaftlich unsicheren Zeiten.

Komplexität und Dynamik

Es ist vor allem die Komplexität der Veränderung, die dem S/4-Releasewechsel eine abschreckende Wirkung verleiht. Es sind die strukturellen, kulturellen und technologischen Wechselwirkungen, die zusammen mit einer hohen Dynamik des Marktumfeldes zu unübersichtlichen Verhältnissen führen. Auch die Vorteile digitaler Produkte und neuer Technologien sind nicht von vornherein berechenbar. Investitionsentscheidungen müssen auf einer risikobehafteten Grundlage getroffen werden. Sicher ist allein, dass schon vor Beginn mit den Vorbereitungen erhebliche Ressourcen in Business und IT gebunden werden, die dann im Tagesgeschäft fehlen. All das führt zu gewissem Unbehagen bei Entscheidern und allen anderen Mitarbeitern.

Die meisten deutschen CxO fragen sich daher zu Recht, welcher Value Case hinter der Nutzung von S/4 steckt, was die Business Impacts sind, und was die Alternativen. SAP liefert dazu nicht immer ausreichende Informationen, und in wirtschaftlich unsicheren Zeiten führt es oft zu langen Entscheidungswegen. In Teilen mögen sich Manager von dem machtvollen Technologieprovider zu millionenschweren Entscheidungen gedrängt fühlen.

Gerhard Göttert, ehemaliger Vorstand Anwendungsportfolio bei der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe, formulierte: „Aus Sicht der DSAG ist die Tatsache erfreulich, dass Kunden grundsätzlich ein schrittweiser Übergang aus der bestehenden ERP-Welt in SAP S/4 Hana ermöglicht wird. Wir erwarten in diesem Zusammenhang, dass die Kunden beim notwendigen Transformationsprozess von SAP begleitet werden. Auch hier, wie in anderen Bereichen, ist es wichtig, dass SAP den Business-Mehrwert von S/4 Hana anschaulich darstellt. […] Die DSAG vertritt nach eigenen Angaben mehr als 3500 Unternehmen und ist schon deshalb ein wichtiger Ansprechpartner für Deutschlands IT-Vorzeigekonzern. Umso stärker wiegt die Kritik. 30 Prozent der befragten DSAG-Mitglieder haben wenig oder gar kein Vertrauen in SAP als Digitalisierungspartner. Die Mehrheit sei unsicher. Nur ein knappes Viertel vertraut demnach der Strategie von SAP.“ (Siehe Grafik bezüglich aktueller Zahlen von ASUG und DSAG.)

In diesem unsicheren Umfeld nimmt eine umsichtige, aber auch konsequente Transformationsbegleitung einen zentralen Platz ein. Denn der Erfolg ist erreichbar unter der Berücksichtigung wichtiger Erfolgsfaktoren. Eine nachhaltige Betrachtung der zukünftigen IT wird durchgeführt: wie das Unternehmen technologisch mithalten kann, welche Rolle dabei die SAP spielt und wie eine Roadmap für die nächsten drei bis fünf Jahre aussieht.

Mit der technologischen Transformation sind neue Kompetenzen in Business und IT zu entwickeln. Dies ist nicht allein mit Frontal-Schulungen zu schaffen, sondern mit einem langfristigen Lernkonzept im Sinne einer lernenden Organisation. Hier kommen unterschiedliche und individuell wirksame Methoden zum Einsatz, die das Lernen und Teilen von Erfahrungen im Team bereichsübergreifend und kontinuierlich ermöglichen. Damit kann erst die Effektivität der S/4-Transformation ermöglicht und die Arbeitseffizienz gesteigert werden.

Muss es SAP sein?

Eine erfolgreiche Transformation berücksichtigt die Erfolgsfaktoren bereits in einem frühen Projektstadium und zeigt Maßnahmen in Form einer Roadmap auf, die eine S/4-Transformation in klar definierte Entwicklungsphasen und Ergebniserwartungen aufteilt und damit – nicht allein die technologische Implementierung im Blick – Ressourcenaufwände und Kosten planbar macht. Es bleibt die Frage: Wann sollte man beginnen?

Sowohl Dringlichkeit als auch zeitlicher Umfang der Transformation hängen individuell von Strategie und Status quo ab. Dennoch, bereits nachzudenken und langsam ins Handeln zu kommen schadet nicht. Zum richtigen Timing gehören eine Grobplanung, notwendige Vorbereitungen wie eine Analyse der bestehenden Systemlandschaft, die Berücksichtigung des Projektportfolios, die Skizzierung der strategischen Anforderungen und auch gegebenenfalls die Vorauswahl des geeigneten ERP-Systems – muss es denn überhaupt SAP sein?

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Über den Autor

Matthias Uebel, MGM

Matthias Übel verantwortet die Bereiche Digitale Transformation und Change Management bei MGM Consulting Partners.

Über den Autor

Anna Medkouri, MGM

Anna Medkouri verantwortet den Bereich Strategisches IT-Management bei MGM Consulting Partners.

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