Digitalisierung stellt HR und IT vor große Herausforderungen

Unternehmerische Flexibilität, also externe Mitarbeiter und Dienstleister, werden noch wichtiger. Diese Herausforderungen müssen in hohem Maße durch geeignete HR-Strategien und eine effektive und effiziente Steuerung des Partnerökosystems abgebildet werden.

Externe Mitarbeiter werden vor allem über Dienstverträge, Werkverträge oder Arbeitnehmerüberlassung beauftragt. Entsprechend werden Kundenprojekte durch eine Vielzahl von unterschiedlichen Beschäftigungsformen besetzt, wobei das Verhältnis zwischen internen und externen Mitarbeitern je nach Projekt sehr stark schwankt.

Die Steuerung dieses Spannungsfeldes zwischen internen und externen Mitarbeitern wird als Total Workforce Management (TWM) bezeichnet.

TWM ist aufgrund des enorm hohen Personalbedarfs im Zuge der digitalen Transformation und gesetzlicher Veränderungen im Umfeld der Arbeitnehmerüberlassung sowie der rechtssicheren Beauftragung externer Dienstleistungen in den meisten Unternehmen strategisch hoch angesiedelt.

Diese Entwicklung war Motivation und Anlass für Lünendonk in Zusammenarbeit mit SAP Fieldglass, die aktuelle Trendstudie „Total Workforce Management 4.0: Wettbewerbsvorteile durch bessere Steuerung interner und externer Mitarbeiter“ durchzuführen.

Mehr externe Mitarbeiter

Weil die Zahl der externen Mitarbeiter stetig wächst, wird die funktionsübergreifende Steuerung aller internen und externen Mitarbeiter mithilfe eines softwaregestützten TWM immer wichtiger.

Insbesondere in Digitalisierungsprojekten, bei denen es vor allem auf Geschwindigkeit und Flexibilität ankommt, sind moderne Rekrutierungs- und Steuerungsmethoden essenziell.

Für das Jahr 2017 planen die analysierten Unternehmen ein Wachstum der Zahl der externen Mitarbeiter um durchschnittlich 9,1 Prozent. Dennoch tun sich viele Unternehmen schwer, offene Stellen zu besetzen bzw. die richtigen Kandidaten zu finden.

In der Praxis erweisen sich klassische Rekrutierungsprozesse für Festanstellungen als langwierig. Dies trifft aufgrund der stabilen Konjunkturlage bereits seit mehreren Jahren zu.

In der Folge entsteht ein massiver Projektstau, über den viele Unternehmen klagen. Es zeigt sich, dass die Unternehmen weniger unter der Zahl der nicht zu besetzenden Stellen leiden als darunter, wie lange die freien Stellen offen bleiben.

So berichten 65 Prozent der Unternehmen, dass sie lediglich bis zu fünf Prozent der Stellen nicht besetzen können. Gleichzeitig bleiben die Stellen jedoch bei 47 Prozent der Unternehmen für mehr als sechs Monate unbesetzt.

Dabei sind die Unternehmen des gehobenen Mittelstands, die zwischen 1000 und 2999 Mitarbeiter beschäftigen, stärker betroffen. Diese Unternehmensgruppe kann häufiger Stellen nicht besetzen.

Zudem dauert es bei diesen mittelständischen Unternehmen auch länger, bis die neuen Mitarbeiter an Bord sind. So bleiben bei 53 Prozent der Unternehmen des gehobenen Mittelstands, die im Rahmen dieser Trendstudie untersucht wurden, die Stellen länger als sechs Monate unbesetzt. Bei 25 Prozent dieser Unternehmen bleiben sie sogar länger als ein Jahr vakant.

Allerdings zeigt die Studie, dass Unternehmen, die TWM einsetzen, offene Stellen deutlich schneller besetzen können als Unternehmen, die TWM nicht einsetzen.

Total Workforce Management

Um zu analysieren, welche Vorteile die Unternehmen durch Total Workforce Management erreichen wollten, wurden die TWM-Anwender nach ihren Zielen und Motivationen für die Einführung und Umsetzung gefragt.

An erster Stelle mit 91 Prozent Zustimmungsquote steht die „Effizienz“ als Ziel, die die Unternehmen im Bereich der Steuerung der internen und externen Mitarbeiter steigern wollen.

Auf ähnlich hohem Niveau steht das Ziel der „Qualität“, die 88 Prozent der TWM-Anwender als Ziel und Motivation haben. An dritter Stelle folgt mit 74 Prozent das Thema „Compliance“, das in den vergangenen Jahren immer wichtiger wurde.

Besondere Aktualität erfährt das Thema Compliance gerade durch das neue „Gesetz zur Änderung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes und anderer Gesetze“, das zum 1. April 2017 in Deutschland in Kraft getreten ist.

TWM befindet sich aus der Marktperspektive betrachtet in einer Phase des technologischen Generationswechsels. Das Thema ist bereits seit einigen Jahren präsent.

Viele der Unternehmen, die die Vorteile durch TWM erschließen wollten, mussten aufwändige Softwareprojekte aufsetzen, um die erforderlichen Informationen aus den vorhandenen Systemen zu generieren, oder zusätzliche Individuallösungen programmieren.

Dieses Bild spiegelt sich bei den Stu­dienteilnehmern deutlich wider. So haben lediglich acht Prozent der Unternehmen bisher „vollständig integrierte Systeme eines externen Softwareanbieters“ im Einsatz.

Diese Lösungen, die im Umfeld von modernen HR-Lösungen sowie Vendor-Management-Systemen (VMS) zur Steuerung der externen Dienstleister entstehen, stellen die neue Technologiegeneration dar.

Die Mehrheit von 58 Prozent der TWM-Anwender arbeitet mit „separaten Systemen und Zusammenführung ausgewählter Reports“, weitere 34 Prozent haben „eigene Entwicklungen“ im Einsatz, die „alle erforderlichen Systeme zusammenschalten“.

Angesichts des hohen Anteils individuell entwickelter Lösungen für das TWM verwundert es wenig, dass der Reportingaufwand für die Steuerung der internen und externen Projektmitarbeiter vergleichsweise hoch ist.

Reportingaufwand

Von den TWM-Anwendern können bisher lediglich neun Prozent auf stark automatisierte Auswertungen aus einem VMS-System zurückgreifen.

Dagegen fallen bei den mehrheitlich verbreiteten „teilautomatisierten Auswertungen aus verschiedenen Datenquellen und Softwarelösungen“ üblicherweise manuelle Aufbereitungszeiten an, die sich mit jedem Reportingzyklus wiederholen.

In der Folge stehen die Informationen nicht in Echtzeit zur Verfügung, wie es bei stark automatisierten Reports der Fall ist. Immerhin 22 Prozent der TWM-Anwender haben daher die Auswertungen aus den verschiedenen Datenquellen „stark automatisiert“, stehen dabei jedoch vor der Herausforderung, bei neuen Software-Releases die individuell programmierten Automatisierungsfunktionen oft anpassen zu müssen.

Diese Anpassungen können dann häufig nur im Rahmen eines Entwicklungsprojekts zusammen mit der IT umgesetzt werden.

Gerade bei dem Thema Reporting erweisen sich moderne cloudbasierte HR- und VMS-Lösungen als vorteilhaft, weil die Analytics-Funktionen bereits Bestandteil der Softwarearchitektur sind.

Durch sogenannte Micro-Cloud-Services lassen sich Daten zwischen den eingesetzten Systemen leichter synchronisieren. Zudem reduziert sich der Implementierungsaufwand für jedes Anwenderunternehmen erheblich, wenn die Softwareanbieter die erforderlichen Schnittstellen einmal entwickelt und bereitgestellt haben.

Die Informationen, die die Unternehmen im Rahmen des TWM für Auswertungen nutzen, betreffen am häufigsten die „Qualifikation der einzelnen externen Mitarbeiter“ (98 Prozent), die „Anzahl der externen Mitarbeiter nach Bereich und Legal Entities“ (94 Prozent) sowie die „Anzahl der externen Mitarbeiter nach Vertragsformen“ (90 Prozent).

Diese Kennzahlen dominieren den bisherigen Informationsbedarf der TWM-Anwender. Weitere Informationen, die von TWM-Anwendern analysiert werden, betreffen die „Qualifikationen nach Qualifikationsgruppen“ (59 Prozent), die „Senioritätsgruppen/Erfahrungskategorien (Junior, Senior, Expert Level) nach Berufserfahrung in Jahren“ (57 Prozent) sowie die „Entwicklung der Bedarfe nach Qualifikationsgruppen“ (39 Prozent).

Berücksichtigt man die bisher erforderlichen hohen Implementierungsaufwände, spricht vieles dafür, dass diese weiteren Informationen vor allem aufgrund der technologischen Hürden für die Datenintegration bisher noch nicht so umfassend genutzt werden.

Denn gerade aus der Entwicklung der Bedarfe nach Qualifikationsgruppen lassen sich beispielsweise wichtige Rückschlüsse auf die Personalentwicklungsstrategie ziehen.

Fazit

Die ersten Erfolge, die Unternehmen durch TWM erzielen, führen im Einkauf zu besseren Verhandlungskennzahlen für die operativen Verhandlungen und das strategische Providermanagement.

Der HR-Bereich profitiert von besseren Planungsdaten für die Entwicklung der Personalentwicklungsstrategie und der Rekrutierungsstrategien. Dabei werden oft externe Dienstleister wie Managed Services Provider, Anbieter von Recruitment Process Outsourcing sowie andere Personaldienstleister und Beratungsunternehmen enger in die Steuerungsprozesse integriert.