Infrastruktur MAG 21-04

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[shutterstock: 1479521933, ZinetroN]
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Geschrieben von Matthias Uebel

Die Automobilindustrie ist geprägt von internationalen Herstellern und komplexen Wertschöpfungsketten. In globalen Märkten arbeitet die Branche hocheffizient.

Der Automobilmarkt ist in den vergangenen Jahren erheblichen Veränderungen unterworfen. Elektroautos, disrup­tive Marktteilnehmer wie Tesla sowie völlig neue Mobilitätskonzepte wie die Sharing Economy führen zu einem immer stärkeren Veränderungsdruck.

Die Einführung von S/4 ist für Unternehmen eine wichtige Grundlage für die digitale Transformation, damit sie auf veränderte Marktgegebenheiten adäquat reagieren und neue Geschäftsmodelle entwickeln können. Die damit verbundene Veränderung betrifft alle Player in der Automobilindustrie.

Von der Entwicklung über die Produktion bis zum Vertrieb sind alle zentralen Bereiche betroffen. Schließlich sind im Zuge von Elektrifizierung und Digitalisierung auch völlig neue Kompetenzen gefragt. Eine häufige Reaktion, die aus Unsicherheit resultiert, ist eine Abwehrhaltung.

Es ist darauf zu achten, solche Abwehrhaltungen nicht als etwas Negatives wie Motivationsmangel oder Unfähigkeit zu deuten, sondern zu ergründen, was hinter den Symptomen steckt. Diese Analyse lohnt sich. Denn nur so können komplexe Digitalisierungsprojekte mit geeigneten Change-Management-Maßnahmen begleitet, Widerstände frühzeitig identifiziert und im Idealfall in einen positiven Antrieb umgewandelt werden.

Mit der Einführung eines neuen ERP-Systems werden diese Automatismen erst einmal gestört. Anwender müssen das System neu erlernen und haben – wenn sie nicht direkt Verbesserungen für ihren Arbeitsalltag erkennen – zunächst einmal Bedenken wegen des erhöhten Aufwands.

Der Widerstand beschreibt Abwehrhaltungen, die (scheinbar) rational begründet werden. Das ist beispielsweise die Ablehnung einer S/4-Transformation aufgrund von Erfahrungen aus anderen vergleichbaren Projekten oder aufgrund von schwer absehbaren Folgen für den Arbeitsplatz bzw. die Rolle des Einzelnen. Im Extremfall werden Veränderungsvorhaben sabotiert und schlechtgeredet.

Auf der Unternehmensebene lässt sich Widerstand kulturell ableiten. Die für eine S/4-Einführung oft als notwendig erachtete agile Unternehmenskultur mit dezentraler Verantwortung und Entscheidungshoheit, flachen Hierarchien sowie einer interdisziplinären Zusammenarbeit wird in der Automobilbranche als unterdurchschnittlich bewertet.

Damit ist eine S/4-Einführung besonders in klassischen Organisations- und Führungsstrukturen, wie wir sie im Automobilsektor beobachten, mit einem tiefgreifenderen kulturellen Wandel verbunden als in Unternehmen mit agilen Strukturen.

Dies gilt besonders dann, wenn eine solche Einführung nicht nur als technologischer Change, sondern als umfassende Business-Transformation verstanden wird, die auch die Aufbau- und Ablauforganisation und die Art der Zusammenarbeit betrifft.

Mitarbeiter haben beispielsweise fachliche Bedenken oder sehen skeptisch einer komplexen ERP-Einführung entgegen, weil sie sich nicht für ausreichend qualifiziert ­halten. Eher weiche Faktoren beziehen sich auf eine eigene „hidden agenda“, die mit dem persönlichen Karriereweg oder der ­Reputation in der bestehenden Organisationsstruktur verknüpft ist.

Gerade in großen Organisationen der Automobilindustrie kann dann ein Flickenteppich von vielen impro­visierten Workarounds entstehen, welche die Wirksamkeit einer S/4-Transformation maßgeblich beeinträchtigen.

Über den Autor

Matthias Uebel

MGM Consulting Partners

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