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2. September 2022

Conversion und Transformation

Die digitale Transformation stellt viele traditionelle SAP-Bestandskunden vor ein Problem: Mit welchem Partner soll der entscheidende Schritt in die Zukunft unternommen werden?
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Wenige SAP-Bestandskunden haben zeitgerecht begonnen, eigenes Personal, Ressourcen und damit Know-how aufzubauen, um die digitale Transformation mit allen ihren Facetten zu bewältigen. Die Mehrheit wendet sich an SAP-Partner und Beratungsunternehmen. Besonders die SAP-Partner mit eigenen Werkzeugen für die digitale Transformation und S/4-Hana-Conversion sind stark nachgefragt. Ein Star in der IT-Szene und SAP-Community ist Data Migration International, DMI, aus der Schweiz, weil dieses Unternehmen schon vor vielen Jahren sich der Herausforderung annahm, die punktgenau durch den legendären Buchtitel von Professor und Informatik-Papst Niklaus Wirth von der ETH Zürich definiert wird: Algorithmen und Datenstrukturen.

Jede informationstechnische Transformation kann nur dann gelingen, wenn die Businessprozesse (Algorithmen) und die Geschäftsinformationen der Aufbau- und Ablauforganisation (Datenstrukturen) konsolidiert, harmonisiert, orchestriert und letztendlich transformiert werden.

Datenbanken ohne dazugehörige Geschäftsprozesse haben keinen Mehrwert. Dieses Dilemma wird aktuell vielen SAP-Bestandskunden bei ihrem anstehenden Versionswechsel schmerzlich bewusst.

Unternehmen sprechen seit Jahren von der Notwendigkeit, eine digitale Transformation zu vollziehen. Die gesamte Organisation soll in eine einzige digitale Einheit verwandelt werden, in der Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Produkte und Maschinen in einem datengetriebenen Netzwerk miteinander verknüpft sind. Trotz hoher Investitionen in dieses Vorhaben ist heute oftmals Ernüchterung eingetreten. In der Roland-Berger-Studie „The Digital Dilemma – Why Companies Struggle to Master Digital Transformation“ geben mehr als zwei Drittel der Befragten an, ihr Unternehmen begegne Herausforderungen im Wandel zur digitalen Organisation.

„Das digitale Dilemma, in dem sich Unternehmen befinden, die in ihrer digitalen Transformation nicht vorankommen, entsteht zumeist nicht durch technische Grenzen, sondern aufgrund von organisatorischen und strategischen Versäumnissen der Firmen“, sagt Jochen Ditsche, Partner bei Roland Berger.

Die Klassifizierung von Daten und Algorithmen durch die IT-Werkzeuge von DMI löst das grundsätzliche Problem der Abhängigkeiten. In der Roland-Berger-Studie heißt es: Letztlich ist eine schlanke Unternehmens- und Datenarchitektur, die modular aufgebaut und passgenau auf die Bedürfnisse der Firma zugeschnitten ist, von großer Bedeutung. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn Unternehmen hierfür zunächst Datenarchitekturprinzipien und -standards einführen. „Unternehmen müssen sich auf den fortwährenden digitalen Wandel einlassen, um weiterhin im Wettbewerb bestehen zu können. Dafür gibt es entscheidende Faktoren, die Verantwortliche berücksichtigen sollten: eine umfassende Analyse der digitalen Fähigkeiten im Unternehmen, eine Langzeitstrategie mit klarer Zielrichtung, ständige Verbesserungsprozesse, eine funktionsübergreifende Taskforce der wichtigsten Führungskräfte“, so Ditsche.

„Der Erfolg digitaler Unternehmen hängt maßgeblich von der Modernisierung ihrer IT ab“, postuliert DMI-Gründer und -CEO Thomas Failer. „Insbesondere kommt es dabei auf die saubere Trennung der verschiedenen Schichten im Technologie-Stack an, angefangen von der Ebene der Hardware bis hinauf zur Darstellungs- und Nutzungsebene, neudeutsch Experience Layer. Nur wenn die Schichten sauber getrennt sind, lassen sie sich unabhängig voneinander managen und betreiben. Diese Trennung ist aus meiner persönlichen Sicht eine wesentliche Voraussetzung dafür, was Gartner eine Composable Business Architecture nennt. Damit ist ein Unternehmen jederzeit in der Lage, seine Ressourcen flexibel an sich verändernde Bedingungen anzupassen und neu zusammenzusetzen.“

Das digitale Dilemma
Das digitale Dilemma. Auswirkungen auf Unternehmen und betroffene Bereiche. * Beinhaltet: verschiedene technische Reifegrade, Skills der Top-Manager, Verständnis des Business für die IT. Quelle: Roland Berger.

Die Notwendigkeit einer digitalen Transformation hat SAP folgerichtig bereits vor vielen Jahren erkannt. Der ERP-Weltmarktführer war aber durch seine R/3-Vergangenheit zu sehr auf Algorithmen konzentriert. Sehr wohl wurde bei SAP erkannt, dass ein neues ERP auch eine innovative Datenplattform braucht: Es entstand die In-memory-Computing-Datenbank Hana. Einen wesentlichen Schwerpunkt legte SAP auf die Verschlankung des Systems selbst: Neue Algorithmen wurden programmiert. Der Composability wurde zu wenig Beachtung geschenkt und das Gartner-Konzept Data Fabric, siehe Grafik, mit dem SAP’schen Data Hub schlecht umgesetzt.

Bei SAP fehlt die ganzheitliche Sichtweise auf die Unternehmensdaten. Hierbei hat SAP-Partner DMI den größeren Horizont und damit das bessere Konzept für die anstehende Data Conversion. „Die Chancen überwiegen die Risiken“, meint Thomas Failer zur Transformation bei den SAP-Bestandskunden. „Die Transformation auf SAP S/4 Hana stellt eine einmalige Gelegenheit dar, die eigene IT grundlegend zu modernisieren, also das Schichtenmodell einzuführen, das sauber zwischen den einzelnen Ebenen trennt. Das Vorbild ist hier die Cloud, und zwar von der Infrastruktur bis hinauf zu Betrieb und Management cloudnativer Applikationen und Services, die eher spezifische Aufgaben bewältigen und sich immer wieder neu miteinander kombinieren und wiederverwenden lassen. Es ist diese neue Art, IT bereitzustellen, zu betreiben und zu nutzen, welche die Cloud auszeichnet. Das ist unabhängig von der Frage zu betrachten, wo diese Art der IT betrieben wird. Dieser Ort kann genauso gut im eigenen Rechenzentrum sein.“

Hyper Cycle for Data Management
Hype Cycle for Data Management 2022, Quelle: Gartner.

Integriertes Zusammenspiel

Eine Umfrage der IG SAP aus der Schweiz erscheint besonders aufschlussreich: Demnach wissen CIOs, dass Daten wichtig sind, aber nur fünf Prozent kümmern sich tatsächlich darum. Für den Studienleiter Peter Hartmann von der IG SAP Schweiz ist es eine Tatsache, dass der in Rise with SAP enthaltene Ansatz einer gesamtheitlichen Sicht auf Geschäftsprozesse, Daten und Technologien bereits in vielen IT/SAP-Bereichen in den Unternehmen etabliert ist. Da kann ein integriertes Zusammenspiel mit SAP positiv erscheinen.

Aber DMI-CEO Failer beobachtet, dass viele Big-Data-Projekte, vielleicht sogar die meisten, versandet sind. „Sie mündeten in der Regel in Projekte, in denen sogenannte Data Lakes eingerichtet wurden“, analysiert Failer und präzisiert: „Aber da ein zentraler Datenspeicher allein aus geschäftlicher Sicht keinen oder nur geringen Nutzen stiftet, ist den vollmundigen Ankündigungen nur wenig gefolgt.“

Aus DMI-Sicht ist es vollkommen klar: Daten, ob strukturiert oder unstrukturiert, brauchen einen Kontext, damit sie eine Bedeutung haben. Erst dann lässt sich entscheiden, ob diese Bedeutung geschäftsrelevant ist oder nicht. Dazu Thomas Failer: „Wegen der Dimension der Bedeutung hängt der Erfolg jeder Art von Big-Data- oder Analytics-Projekten davon ab, dass die Datenverantwortlichen von Anfang an mit im Boot sind. Dazu zählen Datenwissenschaftler genauso wie Fachanwender, die diese Daten erzeugen und bearbeiten. Und natürlich müssen die CIOs Sponsoren dieser Projekte sein und die Gesamtverantwortung tragen. Mit anderen Worten: Auf organisatorischer Ebene müssen diese Projekte ganzheitlich betrachtet, geplant und umgesetzt werden.“

Abschließend Jochen Ditsche, Partner bei Roland Berger: „Nicht selten fehlen einflussreiche Fürsprecher, die den Nutzen und die Chancen der Projekte aufzeigen können. Deshalb scheitern diese Vorhaben an mangelnden Ressourcen, um sie in großem Maßstab umzusetzen. Führungskräfte müssen die digitale Transformation verinnerlicht haben. Nur dann ist ihr Unternehmen attraktiv für die digitalen Talente, kann sich von der Konkurrenz abheben, Umsatzwachstum steigern oder weitere Einsparungen erzielen.“

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