Die Meinung der SAP-Community Lünendonk - Kolumne MAG 1906

Nichts wie weg!

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Kann die Zukunft erfolgreich mit bestehenden Strukturen gestaltet werden? Fakt ist, dass deutsche Unternehmen bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen hinterherhinken.

Die hierarchischen und tayloristischen Strukturen in den meisten Unternehmen sind einer der Hauptgründe für mangelnde (digitale) Innovationsfähigkeit. Also wählen immer mehr Unternehmen den Weg, Innovationen und neue digitale Produkte außerhalb bestehender Strukturen zu entwickeln und interne Start-ups aufzubauen.

Nur wenige Digital Leader

In Deutschland gibt es mit sehr wenigen Ausnahmen keine Unternehmen, die den Wandel von analogen zu digitalen Geschäftsmodellen wirklich vollzogen haben. Cewecolor und Otto bilden hier eher die Ausnahme. Vor allem der Handel sowie der Bank- und Versicherungssektor tun sich enorm schwer damit, ihre klassischen Geschäftsmodelle zu digitalisieren und neue Vertriebskanäle aufzubauen.

Dabei sollte es eigentlich klar sein, dass es nahezu unmöglich ist, Innovationen im digitalen Kontext in der bestehenden Organisation und mit den gleichen Prozessen zu entwickeln, weil die meisten Organisationen es nicht zulassen, dass ihre guten alten analogen Produkte und Services durch neue digitale Geschäftsmodelle gefährdet werden.

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So erleben wir es in der Praxis sehr häufig, dass gute Ideen in hierarchischen Organisationen „zerredet“ und so lange durch Lenkungsausschüsse geschleift werden, dass von der eigentlichen guten Idee nichts mehr da ist. Dass in der Zwischenzeit ein Start-up oder ein agiler Technologiekonzern eine Problemlösung schneller auf den Markt gebracht hat und eine Kundenschnittstelle besetzt hat, kommt in vielen Branchen sehr häufig vor.

So hat Apple mit Apple Pay im Bereich Mobile Payment Fakten geschaffen, bevor die Banken marktfähige Lösungen entwickeln konnten, die die Kunden begeistern. Auch im Entertain­mentbereich wurde lange nur über Streaming-Plattformen geredet, mit dem Ergebnis, dass Netflix und Amazon Prime innerhalb weniger Jahre den Markt und damit die Kundenschnittstelle besetzt haben.

Im Finanzdienstleistungssektor hat man beispielsweise daher erkannt, dass es sinnvoller ist, mit Fintecs und Insuretecs zu kooperieren, anstatt zu versuchen, schneller und besser als sie zu sein. Das wird in den meisten Fällen nicht gelingen. Auch in der Automobilindustrie tut sich in puncto Kooperationen mit Start-ups und Technologieunternehmen derzeit sehr viel.

Die gemeinsame Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen – also die Kombination von Branchenexpertise mit modernen Technologien und agiler Kultur – scheint sich gerade als Modell der Zukunft zu entwickeln. Dabei wählen immer mehr Unternehmen den Weg, außerhalb ihrer Stamm-Organisation Entwicklungszentren (neudeutsch: Digital Labs) aufzubauen.

Diese Zentren werden in der Regel direkt nach Konzepten wie „New Work“, „Lean Startup“ und dem „Agil Manifest“ konzipiert, sodass kreatives, kollaboratives und schnelles Arbeiten an einem Thema möglich ist. Häufig gründen Unternehmen auch mit Digitalagenturen solche Zentren, um deren langjährigen Erfahrungen in der Entwicklung von digitalen Produkten zu nutzen und ein schnelles time-to-market sicherzustellen.

Aus der Automobilindustrie gibt es einige Beispiele für solche Kooperationen. So gründete Audi mit der Digitalagentur Valtech die Valtech Mobility GmbH und Mercedes hat sich von Publicis eine neue Digitalagentur (Emil) aufbauen lassen.

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Frage 1: Wo werden Innovationen entwickelt? Um digitale Innovationen schneller entwickeln zu können, haben zahlreiche Unternehmen eigene Organisations- oder Digitaleinheiten gegründet. Wie ist dies in Ihrem Unternehmen? n = 80 // Frage 2: Welche positiven oder negativen Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit der Digitaleinheit haben Sie bereits gesammelt? // Quelle: Lünendonk-Studie 2019 „Innovative Geschäftsmodelle, Produkte & Services – Wie Unternehmen neue Umsatzpotenziale im Rahmen der Digitalisierung erschließen“

Open Innovation

Zu den erfolgreich erprobten Methoden für innovatives Arbeiten zählt Open Innova­tion. Unternehmen haben erkannt, dass die Technologiezyklen in immer kürzeren Abständen verlaufen und die zu entwickelnden Produkte und Services zahlreiche Skills und Kompetenzen erfordern, die oftmals nicht im Unternehmen zur Verfügung stehen. Darüber hinaus hilft in vielen Fällen auch der Impuls von außen, um neue Ideen und Technologien so einzusetzen, dass sie einen Mehrwert für die Organisation oder die Kunden stiften.

Laut einer aktuellen Studie von Lünendonk haben etwa 50 Prozent der befragten Großunternehmen und Konzerne Erfahrungen im Bereich Open Innovation gesammelt. Zudem planen rund 14 Prozent, zukünftig Open Innovation im Unternehmen zu etablieren.

In den Innovationsprozess beziehen die befragten Unternehmen vorrangig Kunden beziehungsweise sogenannte Lead User mit ein, aber auch interne Abteilungen, zum Beispiel Forschung & Entwicklung, Marketing und Schwesterunternehmen sowie Lieferanten, Dienstleister und Start-ups. Das Konzept scheint aufzugehen:

Open Innovation genießt eine sehr hohe Akzeptanz, denn 94 Prozent der Unternehmen, die die Methode eingesetzt haben, sagen, dass sie damit bereits Erfolg hatten. Und da nichts erfolgreicher ist als der Erfolg, empfehlen tatsächlich alle (100 Prozent) Unternehmen, die Open Innova­tion bereits als Methode eingesetzt haben, sie auch weiter.
Fazit

Die Gründung von Digitaleinheiten außerhalb der Stamm-Organisation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der digitalen Transformation. Immer mehr Unternehmen gehen diesen Weg – vor allem große Unternehmen mit mehr als fünf Milliarden Euro Umsatz. Aber auch für den gehobenen Mittelstand sollte es eine Option sein, das Thema „Innovation“ neu zu denken und neue Wege zu gehen, denn Innovations­fähigkeit ist das wichtigste Asset des deutschen Mittelstandes.

Damit das Prädikat „Made in Germany“ auch in einigen Jahren noch internationalen Wert hat, muss jetzt gehandelt werden. Konkret muss die Unternehmensführung Strukturen schaffen (intern und/oder extern), in denen sich digitale Produkte in kurzer Zeit entwickeln und am Markt testen lassen. Dazu bedarf es einer Kultur, in der Fehler gemacht werden dürfen und auch gemacht werden sollen, um aus ihnen zu lernen.

Die Umsetzung dieser Empfehlungen stellt eine große He­rausforderung dar und darf von den Unternehmen nicht unterschätzt werden. Es sind vielmehr Maßnahmen, die ein komplettes Neudenken der Unternehmensorganisation und -kultur notwendig machen. Dabei handelt es sich um einen mittel- bis langfristigen Prozess, der vor den Unternehmen liegt. Die digitale Transformation jetzt nicht voranzutreiben ist aber keine Option.

Über den Autor

Mario Zillmann, Lünendonk

Angestellt als Partner bei der Lünendonk GmbH

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