Die Meinung der SAP-Community Lünendonk - Kolumne MAG 1905

Agil? Aber bitte mit Struktur!

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Wer glaubt, dass bei der agilen Arbeitsweise jeder machen kann, was er will, hat das Prinzip nicht verstanden. Agile Methoden erfordern ein hohes Maß an Koordination und Steuerung.

Die Produkt- und Softwareentwicklung bei den großen Online-Unternehmen (Amazon, Google, Netflix etc.) laufen wie gut geölte Maschinen und produzieren neue Software und Releases am laufenden Band.

Alles ist auf Customer Centricity und Customer Experience ausgerichtet, worauf auch der große Erfolg ihrer digitalen Geschäftsmodelle beziehungsweise ihrer datenbasierten Plattformen überwiegend basiert. Wer das beste Kundenerlebnis hat, gewinnt im Wettbewerb um Daten und damit Marktanteile.

The winner takes it all!

Natürlich haben die Online-Konzerne und Start-ups den großen Vorteil, ihren Unternehmen von Beginn an agile Strukturen verpasst zu haben und keine „Altlasten“ mitschleppen zu müssen.

IBM

Sie müssen auch keine Rücksicht nehmen auf jahrzehntelang bewährte Strukturen und Abläufe oder auf ein Kerngeschäft und auch nicht auf diverse Managementebenen.

Aber es hilft nichts, Unternehmen aus der sogenannten Old Economy müssen sich dem Veränderungsdruck stellen und vor einer digitalen Transformation eine agile Transformation vornehmen.

Warum ist das so wichtig? Weil sich digitale Produkte nicht nach alten Mechanismen und in tayloristischen Strukturen entwickeln lassen. Bei stetiger Zunahme von Softwarekomponenten in Maschinen, Werkzeugen, Haushaltsgeräten und Fahrzeugen rückt das Kundenerlebnis in den Fokus der Softwareentwicklung und die Software muss ständig auf den neuesten Stand gebracht werden.

Releasemanagement gewinnt eine völlig neue Relevanz. Wenn ein Kunde ein digitales Produkt nutzen möchte, muss es ihn in der heutigen Zeit begeistern und nicht nur ein Nutzenversprechen abgeben.

Das bedeutet: Wer als Unternehmen mit digitalen Produkten Geld verdienen möchte, für den sind die Strukturen der Online-Konzerne der Benchmark – und die produzieren beispielsweise mit DevOps automatisiert in einem Wochenzyklus neue Releases.

Stand der agilen Transformation

Aber wo stehen die Unternehmen eigentlich? Auf jeden Fall gar nicht so schlecht, wie oft suggeriert wird. Laut einer aktuellen Studie von Lünendonk und BridgingIT haben 23 Prozent der befragten großen Unternehmen und Konzerne bereits größtenteils auf agile Arbeitsweisen umgestellt.

Gerade Banken und Automobilisten sind hier schon sehr weit. Die Mehrheit der befragten Unternehmen (65%) befindet sich allerdings nach Angaben ihrer Führungskräfte erst am Beginn des Veränderungs- und Anpassungsprozesses und nutzt folglich nur in ausgewählten Bereichen agile Methoden.

Vor allem in der IT-Anwendungsentwicklung ist der agile Anteil erwartungsgemäß sehr hoch, denn agile Softwareentwicklung ist kein Phänomen der Digitalisierung.

Daher werden vor allem aus der IT heraus häufig Evolutionsprozesse gestartet, um agile Methoden im Unternehmen flächendeckend einzuführen – zumindest dort, wo es sinnvoll ist.

Besonders bei der Entwicklung von digitalen Produkten und der Digitalisierung der Kundenschnittstellen werden überwiegend agile Methoden genutzt. Bei diesen sehr stark kundenzentrisch ausgerichteten Themen stoßen klassische Projektmanagementansätze schnell an ihre Grenzen, da Anforderungen der Fachbereiche regelmäßig in die Softwareentwicklung einfließen müssen (beispielsweise nach einem Usability-Test) und weil es schnell gehen muss.

Geschwindigkeit erlangen agil aufgestellte Unternehmen durch eine hohe Priorisierung der einzelnen agilen Teams auf das Gesamtziel (zum Beispiel eine neue E-Business-Strategie, ein digitales Produkt etc.) sowie eine hohe Transparenz innerhalb und zwischen den agilen Teams, um Arbeitsstände kontinuierlich in kurzen Abständen (in der Regel in Dailys) abzugleichen.
Agil vor und zurück

Allerdings zeigen sich noch viele Defizite in der Anwendung von agilen Vorgehensmodellen. So gaben 23 Prozent der Befragten an, dass der Einsatz agiler Methoden bisher noch nicht dazu geführt hat, dass Geschwindigkeitseffekte eingetreten und die Time-to-Market-Zyklen deutlich kürzer geworden sind.

Aber immerhin 41 Prozent der von Lünendonk befragten Unternehmen konnten bereits entsprechende Geschwindigkeitsvorteile erzielen. Hier zeigt sich, dass beispielsweise das DevOps-Konzept noch nicht überall Anwendung findet – auch weil es mit enormen organisatorischen und kulturellen Veränderungen in der IT verbunden ist.

Die Probleme vieler Unternehmen, agile Vorgehensmodelle richtig zu nutzen, werden demnach darin ersichtlich, dass in 80 Prozent der befragten Unternehmen passende Frameworks und Fähigkeiten zur Umsetzung komplexer und abteilungsübergreifender Projekte fehlen und auch dem Kulturwandel nicht immer die notwendige Bedeutung zuteilwird.

Denn es genügt nicht, nur Teams neu zusammenzusetzen und agile Arbeitsweisen „von oben“ vorzuschreiben. Der große Veränderungsprozess findet in den Köpfen des Managements statt, denn in einem agilen Team herrscht Demokratie; deutlich mehr als in dem klassischen hierarchischen und tayloristischen Modell der Unternehmensorganisation.

Entscheidungen im agilen Modus werden vom Team getroffen, das bedeutet für die Mitarbeiter, dass sie im agilen Modell deutlich mehr Eigenverantwortung zeigen müssen, aber auch mehr Gestaltungsfreiheit haben.

Den Führungskräften kommt die Rolle des Product ­Owner zu. Sie haben die fachliche Verantwortung für ein Produkt (zum Beispiel Digital Factory, E-Shop etc.) und benötigen neben Managementkompetenz und Fachexpertise eine Reihe an Soft Skills, um agile Teams zu steuern. Anweisungen waren gestern.

Coaching ist heute. Aus der Praxis ist oft zu hören, dass die Besetzung von Product- Owner-Stellen mit internem Personal nicht immer einfach ist: Den einen fehlen die Managementkompetenzen, den anderen die Soft Skills und wieder anderen die Risikobereitschaft.

Daher sind Kandidaten für Product-Owner-Stellen heute bereits stark umworben, und das Angebot an qualifizierten Bewerbern steht in keinem Verhältnis zur enorm hohen und weiter steigenden Nachfrage.

Aus Mangel an Veränderungserfolgen ist oft zu hören, dass agil begonnene Projekte mit der Zeit wieder in klassische Projektstrukturen münden – mit Hierarchien, Lenkungsausschüssen oder zumindest sehr nah an den bisherigen Governanceprozessen.

Diese Entwicklung wird dadurch forciert, weil der Rest der Organisation bei den besonders erfolgreichen agil entwickelten Themen mitreden möchte und die Teams wieder von der Stamm-Organisation „vereinnahmt werden.

Aus diesem Grund entscheiden sich immer mehr Unternehmen, strategische Digitalisierungsinitiativen außerhalb der Stamm-Organisation umzusetzen, damit in den ersten Phasen (Idee, Konzept, Prototyp, MVP) ein möglichst störungsfreies und vorbehaltloses Arbeiten an neuen ­Ideen möglich ist.

Die eben beschriebenen Probleme scheinen von den meisten Unternehmen aber erkannt worden zu sein und sie beginnen gegenzusteuern. Mithilfe von Frameworks wie SAFe.

LeSS, [email protected] oder Spotify Method sollen vor allem Scrum Teams in die Lage versetzt werden, besser zusammenzuarbeiten und sich unterei­nander abzustimmen. Welches Framework genutzt wird, hängt mit Faktoren wie Unternehmensgröße, Thema, Anzahl der Teams und Organisationsstruktur zusammen.

Viele große Konzerne entwickeln auch ihre eigenen, auf sie zugeschnittenen Frameworks, indem sie von den Standard- Tools nur das für sie passende adaptieren und neu zusammensetzen.

Chart Luenendonk

Welche Frameworks zur Umsetzung agiler Vorhaben werden in Ihrem Unternehmen eingesetzt bzw. befinden sich in Planung? n = 25

Auf Kommunikation und Empathie kommt es am Ende an

Ein zentrales Change-Management mit Top-Management-Mandat und dabei sehr viel Kommunikation genauso wie Empathie für die Mitarbeiter ist der wichtigste Erfolgsfaktor, wie eine agile Transformation gelingt.

Folglich geben bereits 67 Prozent der von Lünendonk befragten Unternehmen dem Change-Management und der Behaviour Transformation deutlich mehr Gewicht als in der Vergangenheit.

Aber nur jedes zweite Unternehmen hat bereits ein Change-Team mandatiert, welches den agilen Wandel vorantreibt. Dieses Fehlen von zentraler Verantwortung und Koordination in einigen Unternehmen lässt sich dadurch erklären, dass es sehr häufig noch Unsicherheiten im Top-Management darüber gibt, wie eine agile und digitale Transformation inhaltlich angegangen werden soll.

So erleben wir in vielen Unternehmen eine enorm hohe Silomentalität, in der die einzelnen Geschäftsbereiche und Zentralfunktionen oft ihre eigenen Digitalisierungsziele verfolgen und selten untereinander abstimmen.

Daher verwundert es nicht, dass nur jedes zweite Unternehmen bereits einen – von zentraler Stelle koordinierten – Wandel der Unternehmenskultur vorantreibt. Dieser Wandlungsprozess wird voraussichtlich auch noch eine Weile dauern.

Nur 45 Prozent der Unternehmen setzen im Recruiting verstärkt auf neue Rollen und Persönlichkeiten, um die Heterogenität und Interdisziplinarität bestehender und neu entstehender Teams zu erhöhen.

Das bedeutet, die Stammbelegschaft muss agile Arbeitsweisen adaptieren und sich anpassen. Das kostet zwar viel Zeit, aber die meisten Unternehmen haben schlicht keine andere Wahl, als den agilen Wandel mit der bestehenden Belegschaft zu gestalten und diese schrittweise für die neuen Arbeitsweisen zu qualifizieren.

Dennoch sollten sukzessive Mitarbeiter und Führungskräfte mit agilen Kompetenzen gesucht werden, da nicht jeder aus der Stammbelegschaft die notwendigen Veränderungs- und Anpassungsschritte mitgehen kann oder möchte.

Hier frühzeitig auf Recruiting von Digital Natives zu setzen, macht Sinn. Neben der Rekrutierung neuer Mitarbeiter ist die Qualifizierung der vorhandenen Mitarbeiter und Führungskräfte notwendig, wenn mittelfristig ein signifikanter Teil der Vorhaben in einer agilen Produktorganisation abgewickelt werden soll.

58 Prozent der befragten Großunternehmen und Konzerne setzen bereits sehr stark auf den Aufbau von Trainings- und Schulungskapazitäten, um Mitarbeiter im agilen Wandel zu begleiten.

Mit der reinen Einführung von agilen Methoden beziehungsweise Umstellung auf agile Prozesse ist es also nicht getan.

Es müssen die Dimensionen „Organisation/Prozesse“, „Unternehmenskultur“ und „Führungsinstrumente“ gleichzeitig radikal verändert werden. Dieses Vorhaben braucht viel Zeit und führt zu Umbrüchen und Spannungen. Aber es ist alternativlos.

Über den Autor

Mario Zillmann, Lünendonk

Angestellt als Partner bei der Lünendonk GmbH

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