Infrastruktur MAG 1712

Agil als Ziel

[shutterstock.com:414789082, studiostoks]
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Die agile Idee von DevOps gewinnt zwar auch in der SAP-Community immer mehr Anhänger, doch damit wird sie nicht zwangsläufig zu einem Erfolgsmodell für Unternehmen.

Diese fünf typischen Stolpersteine sollten IT-Verantwortliche bei der Dev­Ops-Transformation vermeiden:

1. Die Notwendigkeit hinterfragen

Nicht jede klassisch organisierte IT-Landschaft leidet unter einer zu hohen Kostenlast, fehlender Flexibilität, unzureichender Anwendungsstabilität, Produktivitätsschwächen oder geringer Kundenzufriedenheit.

Doch sie zu optimieren gehört zu den primären Motiven für den Einsatz agiler Methoden. Insofern sollte zunächst die Frage beantwortet werden, welche Leistungsparameter durch Dev­Ops verbessert werden könnten.

Ansonsten wird ohne zählbaren Nutzen viel Aufwand in eine Veränderung investiert, weil die IT-Organisation unreflektiert einem allgemeinen Trend folgt.

2. DevOps nicht als Werkzeug verstehen

DevOps wird häufig als eine Art agiles Framework dargestellt. Tatsächlich verbirgt sich dahinter jedoch kein Methodenkonzept im eigentlichen Sinne, sondern eine neue Philosophie mit veränderten Planungsmechanismen, flexibleren Abläufen und flacheren Hierarchien zur Verbesserung der Prozesse zwischen den Bereichen der Entwicklung und dem Betrieb von Software.

Dabei spielen bestimmte Prinzipien wie das vertrauensvolle Miteinander, der Lean-Gedanke, einheitliche Bewertungskriterien, Continuous Delivery, Automation der Abläufe und das Information-Sharing für die effizientere Zusammenarbeit der beiden Bereiche eine wesentliche Rolle.

Sie sind die Grundlage für schnellere Software-Releases, eine kurzfristigere Beseitigung kritischer Fehler und ein effizienteres Management ungeplanter Aufgaben.

Tobias Beckmann Infra 1712, Agil

3. Umstieg kontrolliert angehen

Die Ausrichtung auf DevOps kann deshalb zu erheblichen Konfrontationen mit der Mentalität der klassischen Organisation führen. Daher ist zu empfehlen, den Wandel sukzessive zu gestalten und den Erfolg anhand definierter Kennzahlen genau zu verfolgen.

Dies kann beispielsweise anhand der Frequenz neuer De­ployments oder durch die Ermittlung der Zeit zwischen der Identifikation von Fehlern und deren Beseitigung erfolgen. Auch eine Messung der Application Performance oder die Anzahl gescheiterter Deployments können zu den Bewertungsmaßstäben gehören.

Alternativ dazu kann es hilfreich sein, anhand von nicht geschäftskritischen Beispielanwendungen den DevOps-Ansatz einzuführen.

4. Impulsgeber identifizieren

Vorgesetzte auf allen Ebenen des Managements und die Mitarbeiter selbst müssen verstehen, was sich hinter der Philosophie von DevOps verbirgt. Da mit der Einführung jedoch ein deutlicher kultureller Wandel in der Zusammenarbeit einhergeht, ist kaum davon auszugehen, dass sich diese Veränderung allein durch die Ankündigung neuer Vorgehensweisen erfolgreich vollziehen wird.

Wichtig sind deshalb Impulsgeber im Unternehmen, die für das notwendige Hintergrundwissen und ein gemeinsames Verständnis sorgen, aber auch Hilfestellungen hinsichtlich der operativen Verfahren geben.

Agile und autonome Teams sind der operative Kern der DevOps-Prozesse, was gleichzeitig eine Ablösung der bisher zen­tral gesteuerten und verantwortungsteiligen Prozesse bedeutet.

Insofern bedarf es eines anderen Führungsverständnisses, wenn Abteilungsgrenzen und Hierarchien so weit wie möglich ausgeschaltet werden, also Entwickler, Fachbereiche und das Management auf Augenhöhe zusammenarbeiten sollen.

Auch eine neue Fehlerkultur gehört wesentlich zu den Veränderungen, außerdem bedarf es für die Dev­Ops-Transformation bei den Führungskräften eines visionären Denkens und inspirierenden Handelns.

Über den Autor

Tobias Beckmann, ITSM Group

Tobias Beckmann, Senior Consultant bei der ITSM Group.

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