Die Meinung der SAP-Community Lünendonk - Kolumne MAG 1710

Was für IT-Dienstleister in Zukunft wichtig wird

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Wir sprechen mittlerweile von einem neuen Produktionsfaktor, gerade in operativen Unternehmensfunktionen wie Produktion, Logistik und Marketing/Vertrieb. Kundenbindung und Kundengewinnung wird heutzutage überwiegend mithilfe von IT-Technologien erreicht.

Daneben wird der Trend zur Automatisierung durch die Möglichkeiten, die der Einsatz künstlicher Intelligenz bietet, auch in den Verwaltungsfunktionen massiv verstärkt.

Lünendonk hat sich in seinem aktuellen Marktbarometer „Der Markt für IT-Beratung und IT Service in Deutschland“ mit den Folgen der Digitalisierung auf die IT-Dienstleistungsbranche beschäftigt.

Denn nicht nur die Anwenderunternehmen müssen sich mit ihren Strukturen, Prozessen und ihrer Unternehmenskultur auf digitale Themen ausrichten, auch die IT-Provider stehen vor großen Herausforderungen bei der digitalen Transformation. Im Folgenden sind einige Beispiele aufgeführt.

1. Plattform-Ökonomie

Industrie-Plattformen greifen die IT-Dienstleister in ihrem Kerngeschäft an: Große Industriekonzerne wie Bosch, Siemens und General Electric haben in den letzten Jahren enorme Investitionen in ihre digitale Transformation gesteckt und IoT-Plattformen entwickelt, die bereits – teilweise erfolgreich – vermarktet werden.

Motivation zum Aufbau dieser Plattformen ist im Kontext des Industrial Internet of Things (IIoT) die softwaregestützte und überwiegend automatisierte Steuerung von Produktions- und Logistikprozessen auf der Basis einer hochskalierbaren Cloud-Infrastruktur.

Für Hersteller von Produkten sowie Maschinen und Anlagen sind solche digitale Plattformen immer mehr ein wichtiges Geschäftsmodell der Zukunft. Sie versprechen sich davon neue Einnahmequellen durch Serviceerlöse (Predictive Maintenance) und nutzen digitale Plattformen immer stärker zur Vermarktung ihrer Produkte und als „neue“ Schnittstelle zu ihren Kunden.

Der Trend geht dabei in Richtung Product as a Service, also die verbrauchsabhängige Nutzung eines Produktes inklusive Serviceverträge für die produktbegleitenden Services wie Wartung und Updates „as a Service“.

Eine solche Strategie fährt beispielsweise mit Erfolg Heidelberger Druck, um auf den rückläufigen Printmarkt zu reagieren. Ähnliche Plattformen und Digitalisierungsziele gibt es in der Automobilindustrie (Telematik, connected car), der Logistikbranche, der öffentlichen Infrastruktur (Smart Cities) und der Mobilfunkindustrie.

Die Entwicklung und den Betrieb solcher Digitalplattformen übernehmen die Anwenderunternehmen zum Großteil in Eigenleistung, da Kerngeschäft, oder suchen strategische Dienstleistungspartner, mit denen sie entsprechende digitale Geschäftsmodelle entwickeln und auch gemeinsam vermarkten. Ein Beispiel ist Bosch und die Managementberatung BCG im Bereich Mobility-Plattform.

Wenn die Anwender also immer häufiger digitale Lösungen bereitstellen, hosten und teilweise implementieren, stellt sich die Frage nach der künftigen Marktentwicklung für IT-Dienstleistungen. 49 Prozent der von Lünendonk befragten IT-Dienstleister sehen Industrieunternehmen bereits in wenigen Jahren als ernsthafte Wettbewerber.

In diesem Zusammenhang erwarten 57 Prozent der Dienstleister eine weitere Konsolidierung des IT-Dienstleistungsmarktes. Vielen Anbietern fällt es bereits sehr schwer, sich aufgrund ihrer Größe und ihrer limitierten Portfolios am Markt zu behaupten und die veränderten Kundenanforderungen zu erfüllen.

Vor allem Innovationsfähigkeit, Umsetzungsstärke, Data-Analytics-Kompetenzen sowie Fähigkeiten im Design einer Digital Customer Experience sind gefragt.

Vielen Anbietern fällt es aber bereits heute sehr schwer, sich aufgrund ihrer ­Größe und ihrer limitierten Portfolios am Markt zu behaupten und die Kunden­anforderungen hinsichtlich Qualität, Geschwindigkeit und Verfügbarkeit von Fachexperten zu erfüllen.

Je mehr sie in die Wertschöpfungskette ihrer Kunden inte­griert werden sollen, desto schwerer wird es für viele, den Anforderungen der Kunden an Fachlichkeit, Geschwindigkeit und Manpower nachzukommen.

Vor allem aber auf Geschwindigkeit kommt es an. Agile Methoden und DevOps müssen daher die IT-Dienstleistungspartner bei der Entwicklung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten beherrschen.

An dieser Stelle teilt sich die Anbieterlandschaft stark auf. Auf der einen Seite sind die großen, international aufgestellten Innovations- und Transformationspartner zu finden, die große und komplexe Veränderungsprojekte begleiten können.

Hier sind Anbieter wie Accenture, Capgemini, Cognizant, Deloitte, KPMG, NTT Data oder Sopra Steria zu nennen. Auf der anderen Seite finden sich diejenigen mittelgroßen IT-Dienstleister wieder, die die Rolle des Umsetzungspartners (Tier2) bekommen. Der direkte Kundenkontakt geht für diese Gruppe im Zuge der Plattform-Ökonomie immer mehr verloren.

2. Digital Customer Experience

In einigen Branchen steht das Kundenerlebnis in der Kauf- und Nutzungsphase ­derzeit sehr stark im Fokus der strategischen Neuausrichtung. Unternehmen wie Vorwerk (Thermomix), Zalando und Amazon (Handel), Facebook und netflix (Medien/Entertainment) oder Airbnb und booking.com (Tourismus) haben neue Maßstäbe im Kundenerlebnis gesetzt.

Die anderen Unternehmen sind im Zugzwang und versuchen nun ebenfalls, ihre Geschäftsmodelle auf die veränderten Anforderungen ihrer Kunden auszurichten.

Die Zeit spielt dabei jedoch gegen sie, da in einigen Branchen (Tourismus, Handel, Medien/Entertainment) die Internet-Unternehmen die Marktführerschaft übernommen haben. Entsprechend steigt der Bedarf an externer Unterstützung, um die digitale Transformation zu beschleunigen.

Der Bedarf der Kunden an Kreativleistungen, App-Entwicklungen und Integrationsleistungen hat stark zugenommen und wird weiter steigen. Und die meisten Kunden möchten diese Dienstleistungen immer häufiger integriert einkaufen, um Schnittstellenbrüche zu vermeiden.

So haben in den letzten Jahren vor allem Accenture, Deloitte, IBM und PwC eine Reihe von ­Kreativ- und Digitalagenturen übernommen. Gleichzeitig haben sie massive Datenanalyse-Ressourcen aufgebaut, um beispielsweise aus Transaktions- oder So­cial-Media-Daten neue Customer Journeys abzuleiten. Immer mehr Beratungs- und IT-Dienstleister gehen ebenfalls diesen Weg.

Für IT-Dienstleister wird es in Zukunft sehr relevant sein, das Portfolio um Themen rund um die Digital Customer Expe­rience zu erweitern beziehungsweise umzubauen.

Auch wenn sie derzeit noch einen Großteil ihrer Umsätze mit klassischen IT-Themen (Softwareentwicklung und -einführung, IT-Hosting etc.) erwirtschaften, müssen Veränderungsprozesse bereits heute angestoßen werden.

Parallel drängen auch die Digitalagenturen (UDG, Serviceplan etc.) in den Markt für IT-Beratung und Systemintegration. Vor allem wenn es um Marketinganwendungen (Frontends, Kampagnen) geht, entfällt auf Digitalagenturen ein erheblicher Teil des IT-Budgets.

Probleme haben Digitalagenturen jedoch, wenn es um die Integration ihrer digitalen Lösungen in die Backend-IT sowie den Aufbau von Infrastruktur geht. Hier fehlt ihnen in der Regel technisches Know-how, das einige der großen Digitalagenturen jedoch derzeit dabei sind aufzubauen.

Viele IT-Dienstleister noch nicht „digital ready“

Dieser eben beschriebene Wandel im Zuge der Digitalisierung muss sich in den Strategien und Strukturen der IT-Dienstleister widerspiegeln. Eine interne Neuorganisation in den meisten IT-Dienstleistungsunternehmen ist dringend erforderlich.

So ist die Kombination aus IT- und Managementberatung für viele Ausschreibungen elementare Anforderung der Kunden, ebenso wie die Fähigkeit, agile Projekte durchzuführen.

Dagegen steht jedoch, dass 86 Prozent der von Lünendonk befragten IT-Dienstleister noch nicht vollumfänglich auf agile Methoden umgestellt haben und derzeit erst planen, ihre IT-Experten hier weiter zu schulen.

Viel entscheidender als die Mitarbeiterweiterentwicklung werden aber die Auflösung interner Silos und eine bessere bereichsübergreifende Zusammenarbeit in den IT-Dienstleistungsunternehmen sein.

Vor allem Consulting, Anwendungsentwicklung, Testing und Betrieb sind typische Silos, die aber immer mehr (Beispiel DevOps) miteinander vernetzt sind. Anbieter müssen in ihrer Delivery zunehmend in der Lage sein, interdisziplinäre Teams zusammenzustellen.

Durch die größere Nähe der IT zu den Fachprozessen werden Experten mit Fach- und Branchenwissen für IT-Dienstleister immer wichtiger. Diese zu finden tun sich jedoch viele Anbieter sehr schwer.

Fazit

Für IT-Dienstleister bedeutet der Trend zu digitalen Plattformen und „Customer-Centricity-Projekten“ kurz- bis mittelfristig vor allem eine steigende Nachfrage nach Fachberatung, IT-Beratung, Systemintegration und Cloud-Orchestrierung.

Langfristig können sich für IT-Dienstleister aber auch neue Erlösquellen eröffnen, beispielsweise indem sie gemeinsam mit ihren Kunden digitale Plattformen vermarkten.

Ein Modell dabei ist, dass die Verantwortung für den Aufbau von Plattformen beim Dienstleister liegt, der finanziell in Vorleistung geht und prozentual an den Erlösen der Plattform beziehungsweise pro erfolgte Transaktion finanziell beteiligt wird.

Der Trend zu digitalen Geschäftsmodellen wirkt sich auch auf das Wachstum des IT-Dienstleistungsmarktes aus. Lünendonk geht davon aus, dass der IT-Dienstleistungsmarkt in den nächsten fünf Jahren um sieben Prozent pro Jahr zulegen wird.

Beratungs- und IT-Dienstleister werden auch immer mehr Projekte als Komplettdienstleister betreuen. Ein solcher End-to-end-Bedarf der Kunden erfordert ein breiteres Portfolio sowie ausreichend Berater und IT-Experten.

Die meisten der führenden 25 IT-Dienstleister sowie einige der „Verfolger“ kommen diesen Kundenanforderungen bereits nach, was sich gut an ihren positiven Umsatzentwicklungen ablesen lässt. Zahlreiche IT-Dienstleister haben jedoch große Probleme damit, neue Portfoliothemen überhaupt mit den passenden Mitarbeitern zu besetzen.

So fehlt es gerade kleineren IT-Beratungen an UX-Designern, agilen Entwicklern (Scrum Master etc.), Security-Experten oder Cloud-Spezialisten. Folglich steigt die Bereitschaft zu Kooperationen mit anderen Unternehmen, die aufgrund limitierter Ressourcen ebenfalls Partner suchen, stark an.

Mitarbeiter zu halten und sich davor zu schützen, dass ganze Teams zu größeren Wettbewerbern oder Kunden wechseln, hat ebenfalls an Bedeutung gewonnen. Neue Wege im Personalmarketing sind daher gefragt.

Karriere und Gehalt sind zwar immer noch wichtig, spielen aber für viele Mitarbeiter keine so dominierende Rolle mehr. Dagegen sind spannende Projekte und ein kreatives, modernes Unternehmensklima wichtiger geworden.

Die Lünendonk-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT Service in Deutschland“ hat gezeigt, dass IT-Beratungs- und IT-Service-Unternehmen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der digitalen Herausforderungen ihrer Kunden spielen.

Diese Rolle werden sie mittel- bis langfristig aber nur behaupten können, wenn sie selbst in der Lage sind, sich intern digital zu transformieren. So müssen sich auch Beratungs- und IT-Dienstleister beispielsweise fragen, ob sie einen Chief Digital Officer und einen Chief Transformation Officer benötigen, um neue As-a-Service-Angebote für ihre Kunden zu entwickeln und Organisation wie auch Unternehmenskultur neu aufzustellen.

Die Voraussetzungen für die IT-Dienstleistungsbranche, sich nachhaltig als Wertschöpfungspartner bei der digitalen Transformation und für die Zeit danach bei ihren Kunden zu positionieren, sind in jedem Fall gegeben. Sie muss die Chancen aber endlich nutzen und sich zügig ver­ändern.

Über den Autor

Mario Zillmann, Lünendonk

Angestellt als Senior Consultant bei der Lünendonk GmbH

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