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Führungskräfte-Entwicklung in der Digitalisierung

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So schnell, wie Industrie und Arbeitswelt sich wandeln, so schnell werden neue Lernmethoden erforderlich. Gemeinsam mit Co-Innovatoren hat SAP eine Methodik entwickelt, die auf der kontinuierlichen Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern basiert.

Agile Organisationsformen, Selbst­organisation, Empowerment und Mitarbeitermotivation erfordern netzwerkartige Dialogstrukturen und ein hohes Maß an Interaktion.

Führungskräften wird zunehmend systemisches Denken und Handeln abverlangt, das umso mehr Komplexität zu verarbeiten hat, da die handelnden Akteure Menschen mit eigenen Interessen, Denkmodellen und Bedürfnissen sind.

Führungskräfte brauchen daher neue Lernmethoden, welche die Mobilisierung der Mitarbeiterpotenziale in den Mittelpunkt ihres Lernerfolges stellen, stete Veränderungen antizipieren helfen und die Wirkung ihrer Führungswirksamkeit auf den Unternehmenserfolg quantifizierbar machen.

Alexander Götz und Dr. Joerg Thienemann Digitalisierung

Eine Lösung könnte es sein, Führungskräften und Mitarbeitern eine gemeinsame Plattform zum gegenseitigen Dialog anzubieten.

Diese sollte einen steten Abgleich von Mitarbeiterbedürfnissen und Unternehmensaktionen ermöglichen. Stete Feedbackschleifen könnten dabei die Entwicklung von Führungskräften auf Basis von Echtzeitdaten unterstützen.

Durch diese Form der kontinuierlichen Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitern kann eine neue Arbeits- und Führungskultur nachhaltig entwickelt werden. Im Rahmen eines Forschungsprojektes von SAP wurden hierzu, gemeinsam mit Co-Innovatoren, ein Konzept sowie ein Prototyp entwickelt.

Datenbasiertes Training

Bereits heute werden klassische Mitarbeiterbefragungen oder 360-Grad-Feedbacks als Baustein in Entwicklung von Führungskräften genutzt.

Diese finden in der Regel nur einmal im Jahr statt, und die Ergebnisse haben auch keinen Bezug zu Mitarbeiterbedürfnissen oder den Bedürfnissen und Angeboten des Arbeitgebers.

Beides kann sich jedoch z. B. im Zuge von Lebensphasen, Wandel in der Organisation oder Unternehmensstrategien ändern.

Insofern geben jährliche Zufriedenheitsumfragen nur wenig  Ansätze für eine Entwicklung von Führungskräften.

Aktuell gibt es jedoch keine Lösung, die kontinuierliche Mitarbeiterumfragen unterstützt. In dem Co-Innovationsprojekt von SAP wurde daher untersucht, inwiefern sich kontinuierliche Mitarbeiterbefragungen realisieren lassen, die bedarfsorientiert und maßnahmenunterstützend funktionieren.

Hierbei lag der Fokus primär auf der Förderung von Mitarbeiterzufriedenheit, Engagement sowie individueller Gesundheit als Kernelemente für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Mitarbeiterbedürfnisse

Eine solche werteorientierte Sicht folgt dem Grundgedanken, Mitarbeitern mit ihren Fähigkeiten und Potenzialen partnerschaftlich „auf Augenhöhe“ zu begegnen und sie für einen gemeinsamen Unternehmenserfolg zu aktivieren.

Kontinuierliche Mitarbeiterbefragungen können für die Entwicklung von Führungskräften ein wichtiges Lerninstrument darstellen. Dadurch, dass sie in den Arbeitsprozess integriert sind, stellt dieser Ansatz einen Regelkreis des Dialoges dar, der helfen kann, eine neue Führungskultur in Form eines „Training on the Job“ zu etablieren.

Um eine kontinuierliche Mitarbeiterbefragung realisieren zu können, braucht es Anreizsysteme, die den kontinuierlichen Dialog befeuern – ähnlich wie in einem Nachfrage-Angebot-System.

Hierfür wurden neuartige Bedürfnis- und Aktionskataloge entwickelt, die einen „Regelkreis des Dialogs“ ermöglichen. Sie lassen eine Individualisierung, Priorisierung und Gewichtung zu und können flexibel an neue Rahmenbedingungen angepasst werden.

Auch freie Texteingaben lassen sich mithilfe von Tag-Clouds in den Dialog aufnehmen und verwerten.

Feedbackschleifen können von Mitarbeitern zeitautonom getriggert werden. Anlässe können z. B. veränderte Lebensbedingungen, Veränderungen in der Organisation oder Arbeitgeberleistungen/Aktionen sein, die die eigenen Bedürfnisse betreffen.

Führungskräfte können anhand von Aktionskatalogen zeitnah geeignete Maßnahmen finden und vorschlagen. Da auch Führungskräfte Mitarbeiter sind, gilt die gleiche Logik für sie, sodass auch sie ihre Zufriedenheit mit den Arbeitgeberleistungen oder auch ihren jeweiligen Vorgesetzten zum Ausdruck bringen können.

Feedbackschleifen lassen sich auch als anonyme Befragungen seitens des Unternehmens oder von Führungskräften triggern.

Im Verlauf der Zeit ergibt sich aus dem kontinuierlichen Dialog über alle Hierarchieebenen hinweg ein klares Bild über das, was die Belegschaft bewegt und mit welchen Aktionen Führungskräfte erfolgreich waren.

InfoGrafik

Lernendes System

Ein lernendes System, welches auf Basis der Daten aus den Feedbackschleifen Muster und Gesetzmäßigkeiten erkennt, wird in der Lage sein, Führungskräften geeignete Maßnahmen zur individuellen Verbesserung der Arbeitszufriedenheit vorzuschlagen.

Das kontinuierliche Messen des Erfolges von durchgeführten Maßnahmen wird dabei zukünftige Vorschläge verbessern.

Der Erfolg von Maßnahmen wird an der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der individuellen Gesundheit und deren positiver Wirkung auf Unternehmenskennzahlen gemessen.

Darüber hinaus visualisiert eine Tag-Cloud die wichtigsten Begriffe der qualitativen Texteingaben und gibt damit zusätzliche Hinweise zu Handlungsschwerpunkten.

Auf diese Weise können Führungskräfte in ihrem tagtäglichen Arbeitsumfeld jederzeit lernen, wie ihre operativen und strategischen Entscheidungen über Investitionen in ihre Mitarbeiter auf das Mitarbeiterengagement und den Unternehmenserfolg wirken.

Dadurch, dass das System in den Arbeitsprozess integriert ist und jederzeit aktuelle Daten über alle Organisationseinheiten und Hierarchieebenen hinweg vorliegen, werden Echtzeitanalysen möglich, die die Wirkungszusammenhänge im Gesamtsystem „Organisation“ transparent machen.

In der Sicht der Führungskräfte ermöglichen sich nun Aussagen über die individuelle Mitarbeiterzufriedenheit im Team, die Teamzufriedenheit, die erfolgreichsten Aktionen zur Steigerung der Zufriedenheit und des Engagements. Ebenso über die Bedürfnisse im Team.

Analysen entlang der Zeitachse erlauben Aussagen über die Entwicklung und die Veränderung der Zufriedenheit, deren vielfältige Gründe nun transparenter werden und auch im Unternehmenskontext bewertet werden können.

Auch Benchmarks zwischen Teams sind möglich und geben Auskunft über Unterschiede und deren Ursachen. Jeder Mitarbeiter, zu denen auch Führungskräfte gehören, sieht darüber hinaus, wo seine Zufriedenheit im Vergleich zu seinem Team oder seiner Peergroup steht.

Führungskräfte erhalten somit einen Blick auf das „große Ganze“ und können die Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und bewerten. Sie finden heraus, was ihre Handlungen bewirken können, sehen deren zeitliche Wirkung und können diese, wenn nötig, anpassen.

So lassen sich in einem fortwährenden Lernprozess neue Erkenntnisse zur Wirksamkeit des eigenen Führungsstils gewinnen oder eigene Handlungsweisen reflektieren.

Traditionelle, lineare Denk- und Lernkonzepte lassen sich aufbrechen und systemische Sicht- und Handlungsweisen fördern.

Fazit

Der Lösungsansatz einer datenbasierten und in den Arbeitsprozess integrierten Entwicklung von Führungskräften soll keine pädagogische, ausgefeilte didaktische Lern-Software darstellen.

Er kann aber für Führungskräfte eine wichtige Orientierungshilfe für die Alltagsbewältigung – insbesondere in agilen und fluiden Organisationen – sein. Dadurch lernen Führungskräfte interaktiv, on the job und erhalten eine systemische Sicht auf die Wirkung ihres Handelns.

Der persönliche Austausch untereinander wird dadurch nicht ersetzt, eher aber unterstützt.

Erfolgskritisch für solch einen Lösungsansatz ist die kontinuierliche Nutzung des Systems sowie eine aktive Interaktion im System. Voraussetzung hierfür sind eine vertrauenswürdige Firmenkultur und eine offene Kommunikation.

Die Chance einer solchen Lösung liegt darin, dass sie eine Plattform für eine lernende Organisation darstellen kann, einer Organisation, die voneinander lernt.

Denkt man einen Schritt weiter, könnten mit wachsender Datenbasis sogar intelligente Lerninhalte entwickelt werden, die für Simulationszwecke in der Entwicklung von Führungskräften zum Einsatz kommen können – ähnlich wie bei der Ausbildung von Piloten im Flugsimulator.

Der daraus resultierende intelligente Business-Content kann darüber hinaus über die Cloud allen teilnehmenden Unternehmen anonym und abstrakt wieder zur Verfügung gestellt werden.

Aktionskataloge lassen sich unternehmensübergreifend weiterentwickeln und können anderen Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. So lernen auch Unternehmen voneinander.

Über den Autor

Jörg Thienemann, Alexander Götz

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