MAG 1309

Was kann ein CIO – und was nicht?

2015 xxx
Geschrieben von E-3 Archiv

„Software ist Nebensache, die Prozesse sind wichtig“, so der Grundtenor eines Round Table zu „Datenqualität und Stammdatenmanagement“. Neben den Hypethemen Big Data, Hana, Realtime und Chancen der Digitalisierung geraten einige andere Technologiethemen in den Hintergrund. Zu Unrecht!

Die Rolle des CIOs wird leider viel zu häufig verkannt und manchmal auch mit nicht realistischen Anforderungen definiert. Ein moderner CIO soll nicht mehr nur Business und IT und damit schon ein großes Spannungsfeld managen.

CIOs müssen gleichzeitig Digitalisierungstrends erkennen und daraus, gemeinsam mit dem Business, marktfähige Geschäftsmodelle entwickeln.

Weiterhin sind sie auch immer noch für den Betrieb der IT zuständig. Diese verschiedenen Aufgabenkomplexe unter einen Hut zu bekommen ist nur mit einer Neuausrichtung der IT-Organisation möglich.

Die IT-Organisation muss dabei insgesamt agiler und flexibler werden. So weit nichts Neues.

IT-Organisationen, die heute den Löwenanteil ihrer Ressourcen für den IT-Betrieb aufwenden, haben wenig Zeit und finanzielle Mittel, um Innovationen voranzutreiben und den digitalen Wandel mitzugestalten.

CIOs, die heute noch sehr stark als Supply-IT aufgestellt sind, laufen den Technologiezyklen bereits weit hinterher und werden von den Fachbereichen nicht als Partner ihrer Digitalisierungsbestrebungen gesehen.

Der Druck, Unternehmensstrategien, Geschäftsprozesse und Vermarktungswege auf die Möglichkeiten, die Mobile, Cloud oder Big Data Analytics bieten, anzupassen, kommt sehr stark aus den Fachbereichen, die ihrerseits vom Wettbewerb zum Handeln gezwungen werden.

IT im Topmanagement

Die Gefahr, die für den CIO aktuell besteht, ist, zwischen IT und Business zermahlen zu werden und damit an Profil und Gestaltungsmöglichkeiten zu verlieren. Bereits heute halten die Fachbereiche einen Großteil der IT-Budgets für Veränderungs- und Anpassungsprojekte und steuern entsprechende IT-Projekte in ihren Bereichen.

Die Ausgaben der Fachbereiche für IT-Projekte werden in den nächsten Jahren regelrecht explodieren, wenn man die Folgen von Industrie 4.0 oder Mobile Enterprise für die Unternehmensorganisation konsequent weiterdenkt.

Ein Machtkampf zwischen Business und IT, der nicht zielführend ist und die Organisation mehr behindert als voranbringt, wäre damit programmiert.

Viel sinnvoller ist es doch, wenn das Topmanagement den Aufbau von IT-Kompetenzen in den Fachbereichen weiter forciert und dem CIO neue Kompetenzen und Organisationsstrukturen gibt.

Eine Möglichkeit dabei ist es, CIOs in die erste Führungsebene zu verankern und regelmäßig zu Meetings des Topmanagements hinzuzuziehen. Für eine erfolgreiche digitale Transformation sind weiterhin eine moderne IT-Governance und neue Sourcing-Strategien entscheidend, die die Agilität und Prozessveränderungen, die durch Big Data, Mobile und Co. entstehen, berücksichtigen.

CIOs sind für die Nachhaltigkeit von Digitalisierungsprojekten auch deshalb eminent wichtig, weil sie die Fachkompetenz zu dringenden Fragestellungen wie Datensicherheit, Datenqualität sowie Integration von digitalen Lösungen in die Geschäftsprozesse und die Backend-IT haben. An diesen Themen scheitern viele Digitalisierungsprojekte oder haben keinen großen Markterfolg.

Eine Lünendonk-Befragung unter CIOs aus großen Konzernen mit über einer Milliarde Euro Umsatz hat ergeben, dass nicht einmal ein Drittel der CIOs zum Topmanagement gehören, sondern zur zweiten Garde.

Wenn man bedenkt, dass ohne IT kein einziger Prozess im Unternehmen reibungslos funktioniert, ist es nicht nachvollziehbar, warum viele Unternehmen ihren CIOs so wenig Gestaltungskompetenz bei ihrer digitalen Transformation geben.

Das liegt auch daran, dass das Topmanagement von der IT und ihren Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie und wichtige Projekte häufig zu weit entfernt ist.

Viele Vorstände und Geschäftsführer beschäftigen sich zwar mittlerweile mit Big Data, Mobile Apps, Cloud und digitalen Geschäftsmodellen, räumen einer modernen, flexiblen und agilen IT-Infrastruktur sowie dem Datenmanagement aber viel zu häufig keine hohe Priorität ein.

„Das ist IT-Thema“, klingt es oft aus Management-Meetings, wenn es beispielsweise um die Datenqualität bei Big-Data-Projekten geht oder um die End-to-End-Anbindung von digitalen Lösungen wie E-Commerce oder CRM.

Dass diese „IT-Themen“ in der Regel für Budgetüberschreitungen von Business-Projekten sowie ein schlechtes „Kundenerlebnis“ verantwortlich sind und hauptsächlich auf organisatorischen Fehlern der Strategieverantwortlichen basieren, will im Topmanagement aber keiner hören.

Die Budgetplanungen der CIOs von Großunternehmen und Konzernen mit über einer Milliarde Euro Umsatz zeigen ganz klar einen Fokus auf die Mo­dernisierung der IT-Prozesse.

Damit möchten CIOs das Fundament für erfolgreiche und nachhaltige Digitalisierungsprojekte der Fachbereiche legen. So werden die Investitionsschwerpunkte 2016 in der „Modernisierung von Alt-Software“, „Standardisierung und Konsolidierung der IT-­Prozesse“ sowie im „IT-Security“ liegen.

Betrachtet man die einzelnen Leistungsebenen der IT, werden die IT-Budgets schwerpunktmäßig in die Datenebene und die Prozesse fließen. Viele „old-fashioned IT-Themen“ wie Master Data Management und Stammdaten sind dabei immer noch hoch im Kurs in den Unternehmen – gerade bei Digitalisierungsprojekten rund um das Internet der Dinge.

In der Konsequenz bedeuten die derzeitigen Entwicklungen für CIOs, ihr Eigenmarketing immer weiter zu verstärken und in internen und externen Workshops den Beitrag der IT auf die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens unermüdlich aufzuzeigen.

Sie sind aber auch gefordert, selbst die Initiative zu ergreifen und ihre Abteilung neu auszurichten und in die digitalen Wertschöpfungsprozesse zu integrieren.

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